Laatu puhuttaa Suomessa

Viimeaikaiset kirjoitukset Kauppalehdessä (13.8.2013) ja Kalevan pääkirjoitus (1.9.2013) ovat nostaneet esiin Suomalaista laatutasoa. Kirjoitukset pohjautuvat Amerikan laatuyhdistyksen (ASQ –American Society for Quality) tekemään tutkimukseen laatutasoista eri maissa. Tutkimuksessa selvitettiin laadun roolia ja tasoa yrityksissä 22 maassa ja noin 2000 eri yrityksissä eri toimialoilla. Suomesta yrityksiä mukana oli 151.

Tulokset olivat Suomen osalta huonot. Tämä on kirvoittanut keskustelua, jossa tuottavuus ja laatu on asetettu vastakkain. Internet -keskusteluissa ja kirjoituksissa vaaditaan laatua tuottavuuden kustannuksella. Tosiasia on, että laatutasoa tulee pystyä parantamaan ja samalla tuottavuutta kasvattamaan. Tässä kirjoituksessa pohditaan mitä laatu on ja kuinka laaduttomuus johtaa tuottamattomuuteen.

ASQ:n tutkimuksessa selvitettiin laadun strategista merkitystä, laatujohtamisen roolia, laadun mittaamista, laatutyökalujen käyttöä sekä laatukoulutusten määrää ja laatuosaamista eli kompetenssia.

Tosiseikka on, että Suomi oli häntäpäässä kaikissa tutkimuksen osa-alueilla. Tutkimuksessa ei jaettu yksittäistä kokonaisarvosanaa, mutta Suomi oli viimeisenä tai aina kolmen huonoimman joukossa. Ohi menivät niin Kiina kuin moni muu maa, joita suomalaiset usein väheksyvät. Tulos pitäisi kääntää positiiviseksi, eikä lytätä lyttyyn. On hienoa, että laadusta keskustellaan valtakunnan luetuimmissa lehdissä ja se herättää keskustelua. Pitäisikö asialle tehdä jotain?

Yksi tapa olisi nostaa laatuammattilaisten osaamista, tietotaitoa laadusta. Johto voisi verrata oman organisaation laatuihmisten osaamista ASQ:n luomiin ja valvomiin osaamis-/opetussuunnitelmiin. Organisaatiossa olevat ammattilaiset ovat merkittävässä roolissa ajettaessa laatuajattelua organisaatiossa eteenpäin. Pahimmillaan laatuorganisaatio keskittyy ohjeiden luomiseen, reklamaatioiden käsittelyyn ja tarkastamiseen. Alla on linkit laatupäällikön ja laatuinsinöörin osaamisvaatimukset (Body of Knowledge).

Laatuinsinöörin Body of Knowledge

Laatupäällikön Body of Knowledge

Mitä laatu tarkoittaa?

Olen seurannut noin kuukauden aiheen tiimoilta käytävää keskustelua lehdissä, Internetin keskustelupalstoilla ja radiossa sekä televisiossa. Yhteistä keskustelulle on, että laadusta keskustellaan tunteella sekä laadun kaksi peruskäsitettä menevät sekaisin. Mitä laatu on? Laadulla on määritelmä. Laatu tulee määrällistää, eikä ainakaan ammattilaisten osalta puhua subjektiivisesta kvalitatiivisesta laadusta. On erotettava kaksi asiaa, millainen jokin ominaisuus on (ominaispiirre, tavoite eli suunnitelma) ja kuinka hyvin tämä suunniteltu tavoite täytetään (yhdenmukaisuus, suorituskyky eli toteuma).

Laadun määritelmän kaksi elementtiä:

• Ominaispiirre (laji, grade) tarkoittaa suunniteltua tavoitetta. Tavoitteessa asiakas on tyytyväinen ja yritys tekee tässä tilassa kannattavaa liiketoimintaa. Tavoite kuvaa tarvetta, joka mahdollistaa kysynnän. Tämän lisäksi tavoitteen ympärille määritellään rajat eli speksit/ toleranssit. Eli Whitney kehitti 1800 -luvun taitteessa toleranssit vaihtelun hallitsemiseksi. Näiden rajojen (alueen) sisällä ominaispiirteen funktio toteutuu. Toisen rajan ulkopuolella asiakas on tyytymätön ja toisen rajan ulkopuolella tuottaja on tyytymätön. 

• Yhdenmukaisuus kuvaa, kuinka hyvin suunniteltu tavoite saavutetaan sallitussa rajoissa. Jos tavoitetta ei saavuteta, laadun tekemisessä epäonnistutaan keskimäärin. Jos taas tavoite saavutetaan mutta havaitaan liian paljon vaihtelua (liian suuria poikkeamia), tuotanto- tai palveluprosessi ei toimi yhdenmukaisesti.

Vaikka tuotteet on valmistettu yhdenmukaisesti, mutta tuote ei toimi tai se ei myy, on epäonnistuttu laadun suunnittelussa. Jos taas tuote toimii ja myy, mutta syntyy paljon vikoja valmistuksen aikana ja/tai tulee asiakasvalituksia, valmistuksen laatu on huonoa. Professori Montgomery määrittelee laadun vuonna 2013 kirjassaan seuraavasti: Laatu on käänteisesti verrannollinen vaihteluun (Quality is inversely proportional to variability). Laaduttomuus on keskiarvopoikkeama markkinoiden tarpeesta (kuva 5) tai se on valmistusprosessin tuottamaa poikkeamaa (kuva 6).

Edellä esitetyn jälkeen laadun määrällistäminen on yksinkertaista. Laatua mitattaan objektiivisilla menetelmillä, suorituskykyindekseillä (C_p/C_pk) tai vastaavilla formaaleilla mittareilla (ppm, sigma-taso). Suorituskyky (Capability) kuvaa, kuinka hyvin suunniteltu asiakastarve voidaan täyttää. Laadusta on tämän jälkeen helppo kommunikoida. Jos C_pk arvo on reilusti yli 1, tarkoittaa se korkeaa laatua. Jos taas C_pk arvo on yksi tai alle, kuvaa se huonoa laatua. Käytännössä alhaiset C_pk arvot tarkoittavat paljon epäonnistumisia ja ongelmia, jotka ovat joko paikallisia, mutta usein heijastuvat muihin prosessivaiheisiin. Maailmalla auto- ja lentokoneteollisuudessa on jo vuosikymmeniä käytetty määrällistä laatutason arvioimista. Autoteollisuus määrittää C^_pk tasoilla kriittisyydestä riippuen toimittajan laatuvaatimukset.

Laatuammattilaiset käsittelevät laatua määrällisesti ja formaalisti, liittyipä tämä laadusta kuvattava aihe aikaan, tuoteominaisuuteen tai rahaan. Kuvassa kuusi on esitetty laadun määrällistäminen.

Siirryttäessä laadun määrittelystä laadun tekemiseen, siirrytään laatuteknologiaan. Tällä tarkoitetaan laatujohtamista ja -tekniikoita. Laadun johtamisen osa-alueet ovat laadun suunnittelu, ohjaaminen ja parantaminen. Usein tämä kuvataan esimerkiksi Juranin Trilogiana (kuva 7). Näitä osa-alueita käsitellään mm. ISO 9001 standardissa. Tuleva ISO-standardi, joka astuu voimaan 2015 nostaa esiin etenkin suorituskykykäsitteen (C_p/C_pk) sekä parantamisen ja toimintaan liittyvät riskit (miksi jokin epäonnistuu = ennakoiva lähestyminen vrt. vikojen käsittely ja korjaaminen). Yrityksen tulisi luoda laadukas johtamisjärjestelmä, jossa on johto on määritellyt laatupäämäärät sekä prosessit, kuinka laadun suunnittelu, ohjaus ja parannus organisoidaan.

Jos yrityksessä laatu ja sen johtamiseen liittyvät käsitteet ovat sekaisin tai väärin ymmärretty, tulokset ovat mitään sanomattomia. Pahimmillaan tämä johtaa ns. normaalin toiminnan ulkoiseksi ”laatutyöksi”, palavereiksi, prosessikuvauksiksi ja ohjeiksi, jotka ovat irrallaan arkipäivästä.

Esimerkkinä edellä olevasta voisi kertoa tapauksen, johon törmää usein yrityksissä. Yrityksessä päätetään aloittaa ”laadun ja tuottavuuden parantaminen” kuvaamalla prosessit. Prosessit kuvataan (osin oikein, osin väärin), tämän jälkeen ne käydään läpi henkilökunnan kanssa. Ajatus on varmaan: ”kun kaikki noudattavat prosessia ja sen ohjeita, ongelmia ei ole”. Kun prosessikuvausta yritetään noudattaa, käy tämä jossain vaiheessa mahdottomaksi. Tämä on luonnollista, koska kaikkia tilanteita mitä organisaatioissa tapahtuu, on täysin mahdoton kuvata etukäteen. Jossain tilanteissa joku jättää noudattamatta prosessia. Tästä syytetään henkilöä, joka on ajautunut mahdottomaan tilanteeseen. Toinen vaihtoehto on, että päätetään tarkentaa kuvausta tai piirretään uusi kuvaus. Tästä muodostuu kierre/ keino tehdä laatua, joka ei lopu koskaan tai vasta sitten kun turhaudutaan ja kaaviot alkavat elämään omaa elämää. Joku saa vastatakseen prosessikuvauksista (yleensä laatupäällikkö tai muu ”laatuhenkilö”), hän tai he käyvät keskustelua niistä auditointien yhteydessä. Laatutyöllä ei saavuteta tuottavuutta, saatikka asiakastyytyväisyyttä ja liiketaloudellisia tuloksia.

Prosessikuvaus on abstraktio jostain tapahtumasarjasta, jota haluamme ymmärtää (suunnittelun, ohjauksen tai parannuksen yhteydessä). Kuvauksen ympärillä ajaudutaan keskustelemaan oikeasta asiasta, prosessista joka muodostaa tuotteen eikä tuotteesta. Riippuen asiayhteydestä kuvaus auttaa määrittämään mitkä asiat ovat tärkeitä ja joita meidän pitäisi tutkia lisää tai asettaa ohjaukseen ja/ tai mitkä ovat asioita, joihin ei pitäisi kiinnittää huomioita. Pitäisi tuntea ja pitää mielessä Pareto-/ varianssien summautumissääntö, kaikki asiat eivät vaikuta yhtä paljon.

Valmistuksen suunnittelua on, että pysytään sallituissa rajoissa. Valitaan raaka-aineet, laitteet jne. niin, että valmistaminen onnistuu kilpailukykyisesti, korkealla laatutasolla. Suunnittelun tehtävä on suunnitella vaatimukset (speksit) mahdollisimman leveäksi huomioiden asiakas- ja tuottajavaatimukset.

Laadun ohjauksen rooli on hallita prosessia niin, että prosessi pysyy minimi vaihtelulla sallituissa rajoissa. Ohjaus on eri asia kuin laadun valvonta, tarkastaminen, jossa varmistetaan että ominaisuus pysyy vaatimusten sisällä ja tarvittaessa vaatimusten ylittyessä poikkeamat korjataan tai poistetaan, etteivät ne pääse asiakkaalle. Jälkimmäinen vaihtoehto on kallista, mutta välttämätöntä, jos prosessi on suorituskyvytön.

Laadun parannuksen rooli eli jatkuva parantaminen (JP-toiminta) on laadun tekemisen kolmas elementti. Laadun parannus on ennakoivaa toimintaa, jossa tutkitaan prosessin ja ulostulon välisiä syy-seuraussuhteita sekä tehdään toimenpiteitä syihin ulostulon vaihtelun vähentämiseksi. Usein tämä sekoitetaan korjaamiseen, jossa korjataan viallisia tuotteita tai tutkitaan viallisia tuotteita. Laadun parannuksessa tutkitaan prosessia, jonka jälkeen tehdään prosessiin onnistuneita muutoksia ja muutoksista tehdään pysyviä.

Laadun valvonta on jälkijättöistä toimintaa niin kuin sairaanhoito. Kallista ja tuottamatonta eikä paranna kuin vain organisaatiosta ulos lähtevää laatua. Laadun suunnittelu, ohjaus ja parannus ovat ennakoivaa toimintaa. Ennakoiva toiminta on kustannusten ja laadun osalta tehokkaampaa kuin jälkijättöinen toiminta. Ennakoiva toiminta edellyttää korkeampaa osaamista ja syvällisempää ymmärrystä prosessista kuin laadun valvonta. Laatu ja toteutuksesta vastaavien henkilöiden täytyy ymmärtää prosessi joka saa aikaan tuotteen tai palvelun sekä tuntea sen syy-seuraussuhteista enemmän vaihtelun hallitsemiseksi ja pienentämiseksi.

Kuinka laaduttomuus vaikuttaa tuottavuuteen

W. E. Deming kirjoitti kirjassa Out of The Crisis laadun ja tuottavuuden välisestä yhteydestä (kuva 8). Hän tuli kuuluisaksi esittämällä ketjureaktion, kuinka laatu vaikuttaa tuottavuuteen sekä yrityksen kilpailukykyyn. Laaduttomuus eli toiminnassa tapahtuvat ja tuotteessa havaitut epäonnistumiset (liiallinen vaihtelu ja ennustamattomuus) aiheuttavat valtavan määrän ongelmia, joiden hoitamiseen tarvitaan resursseja, syntyy energiahävikkejä ja resurssien alhaista käyttöastetta.

Valmistus tai palvelu tapahtuu aina prosesseissa. Vaihtelu, ongelmat, puutteet, viiveet, epäonnistumiset jne. aiheuttaa riippuvuussuhteita eri toimintojen välillä. Mitä enemmän on epäonnistumisia, sitä suurempia ovat prosessivaiheiden väliset riippuvuussuhteet, sitä enemmän tarvitaan resursseja hallitsemaan näitä riippuvuussuhteita.

Hopp ja Spearman esittävät toimintaa ohjaavia keskeisiä lakeja, joista yksi voimakkain laki on vaihtelun laki (law of varability): vaihtelun kasvaminen laskee aina tuotantosysteemin suorituskykyä. Laatu on vaihtelun hallintaa ja laaduttomuus on hallitsematonta vaihtelua.

Tuotanto- ja palveluprosesseissa vaihtelua vastaan suojaudutaan ajalla, varastoilla ja kapasiteetilla. Seuraavana kolme esimerkki skenaariota:

1. Tuotteita voidaan varastoida ja liiketoimintaympäristö ei siedä ylikapasiteettia, mutta on asiakkaalle aikakriittinen, joten vaihtelua (viallisia tuotteita, toimimattomia koneita, raaka-aine puutteita, viiveitä ja alhaista ajonopeutta) vastaan suojaudutaan varastolla.
2. Tuote ei ole asiakkaalle aikakriittinen ja liiketoimintaympäristö ei siedä ylikapasiteettia, joten vaihtelua vastaan suojaudutaan ajalla.
3. Tuotetta ei voida varastoida ja on aikakriittinen, joten vaihtelua vastaan suojaudutaan ylikapasiteetilla.

Mitä enemmän on vaihtelua, sitä huonompi on laatu ja sitä enemmän tarvitaan aikaa, varastoja ja kapasiteettia kysynnän täyttämiseen. Vaihtelu on suoraan yhteydessä tarvittavaan vaihto-omaisuuteen ja käyttöomaisuuden tarpeeseen sekä valmistuskustannuksiin ja voittoon. Kuvassa 9 on esitetty, kuinka vaihtelu (laatu) vaikuttaa pääomantuottoasteeseen.

Laadun parantaminen on tyytyväisyyttä ja rahaa. Siellä missä yrityksessä on liikaa kustannuksia, täytyy alkaa tutkimaan mikä on todellinen laatuongelma. Toisin sanoin, vaihtelun aiheuttaja joka syö tuottavuutta. Siellä missä on kustannuksia, leikkauksien sijaan tulisi tutkia mikä tai mitkä asiat aiheuttavat vaihtelua. Vaihtelun pienentyessä yritys voi purkaa vaihteluun varautumiseen käytettyjä resursseja: kapasiteettiä, varastoja ja aikaa. Tuottavuus ja kilpailukyky kasvavat koska:

1. voidaan nostaa kapasiteetin käyttöastetta (joko puretaan kapasiteettia tai tehdään enemmän),
2. voidaan vähentää varastoja (sama ulostulo voidaan saada aikaisiksi alhaisemmalla varastotasolla) tai
3. toimitetaan asiakkaalle tuotteet nopeammin tai aloitetaan valmistus lähempänä toimituspäivää (kilpailukyky kasvaa, tarvitaan vähemmän resursseja ajan hallintaa).

Internet-keskusteluista paistaa läpi ajatus, että Suomi on ajautunut huonoon laatuun, koska on kasvatettu tuottavuutta ja valmistusnopeutta tai vastaavasti suunniteltu huonompia tuotteita tai karsittu asiakkaan arvostamia ominaisuuksia. Koska laadun parannus ja vaihtelun hallinta ovat huonosti tunnettu ja vähän käytetty, syntyy tämän suuntaista keskustelua.

Suomella tuskin on tietä, että laatua parannettaisiin tuottavuuden kustannuksella. Lisättäisiin tarkastusta (poikkeamien erottelua), tehtäisiin hitaammin (hukattaisiin aikaa ja käytettäisiin resursseja vähemmän) tai suunniteltaisiin kalliita tuotteita (kilpailukyvytön hinta suhteessa markkinoihin tai alhainen tuotto). Väistämättä tulee mieleen, että vaihteluun suojautumisenlakia, laatua ja laadun vaikutusta liiketoimintaan ei ole tunnistettu.

Laatu ja tuottavuus erilaisilla toimialoilla

Fisher jakaa yritykset ja niiden toimitusketjut tuotteen mukaan innovatiivisiin ja funktionaalisiin. Tyypillistä funktionaalisille yrityksille on mm. alhainen kate ja ennustettavampi kysyntä suhteessa innovatiivisiin. Tämä tarkoittaa, että funktionaalisille tuotteille tärkeämpää on valmistuksen tehokkuuden parantaminen, kun taas innovatiivisille tuotteille uusien ominaisuuksien kehittäminen. Innovatiivisten tuotteiden keskustelussa kannattaa huomioida seuraava asia: jos alihankkia valmistaa joitain peruskomponenttia innovatiiviseen tuotteeseen, ei se tee yrityksestä innovatiivista. Pellin kääntäminen tms. työ on edelleen funktionaalista. Innovatiivinen tuote kestää kalliimmat kustannukset liiketoiminnan ylläpitämiseksi jonkin aikaa. Aika nopeasti innovaation omistaja alkaa etsiä toimittajaa, joka voi toimittaa komponentit alhaisemmalla hinnalla nopeammin. Tosiseikka on, että usein innovatiivinen tuote kuluu ja siitä tulee funktionaalinen (ellei se sitten häviä kokonaan markkinoilta).

Laatutekniikassa tällä tarkoitetaan tuotteen parantamista/ suunnittelua ja prosessin parantamista tai uudelleen suunnittelua. Tämän kirjoituksen alussa puhuttiin laadun määritelmästä. Innovatiivisille tuotteille tärkeämpi on tavoitteen (ominaispiirteen) suunnittelu kuin vaihtelun pienentäminen (yhdenmukaisuus). Jos ominaispiirre ei ole yhden mukainen kysynnän kanssa asiakas kokee alhaista laatua tai jos se ei ole yhden mukainen tavoitteen kanssa tulee alhaista laatua. Molemmat nämä tapaukset ovat poikkeamia odotuksesta eli vaihtelua.

Suomen BKT:n käyttäytymistä tarkasteltaessa (kuva 12) ja laadusta puhuttaessa tulee väistämättä mieleen onko BKT:n kasvun hidastumisen ja viennin alijäämän välillä olemassa yhteys? Yskiikö vientiteollisuus laaduttomuuden takia, joka heijastuu koko kansakunnan hyvinvointiin.

Toivon laatukeskusteluun täsmällisyyttä ja laatuammattilaisten kannanottoja tähän tulikuumaan aiheeseen.

Lähteet:

• AIAG. 2006. Production Part Approval Process – PPAP fourth edition. 
• ASQ. 2013. The ASQ Global State of Quality research. 
• Deming, W. E. 1982. The Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology Central for Advanced Engineering StudyCambridge. 
• Direktööri. 11.9.2013 Keskustelupalstalta.http://yle.fi/uutiset/tuotetaanko_suomessa_sutta_ja_sekundaa/6817803.  
• Fisher, M.L. 1997. What Is the Right Supply Chain for your Product? Harward AIAG. 2006.
• ASQ. 2013. The ASQ Global State of Quality research. 
• Deming, W. E. 1982. The Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology Central for Advanced Engineering StudyCambridge. 
• Direktööri. 11.9.2013 Keskustelupalstalta.http://yle.fi/uutiset/tuotetaanko_suomessa_sutta_ja_sekundaa/6817803.  
• Fisher, M.L. 1997. What Is the Right Supply Chain for your Product? Harward Business Review. 2/1997. p. 105-116. 
• George, L. M. 2002. Lean Six Sigma Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill. USA 
• Hjerppe, R .2010. Suomen talouden kasvun vaiheet ja vaihtelu 1860–2010. Academia Scientiarum Fennica. Julkaistu: 30.11.2012: Kansantalouden tuottavuuskehitys 1976-2011* 
• Hopp, W. J. & Spearman, M. L. 2008. Factory Physics third edition. McGraw-Hill Irwin.
• Juran, J. & De Feo, J. 2010. Juran’s Quality Handbook The Complete Quide to Performance Excellence. 6th edition. McGrawHill 
• Ingnizio, J. P. 2009. Optimizing Factory Performance: Cost-Effective Ways to Achieve Significant and Sustainable Improvement. Mc-Graw-Hill. USA. 
• Kortelainen, M. 29.8.2013. Rakennuslehti. 
• Pesonen, E. 13.8.2013. Kauppalehti 
• Pääkirjoitus 1.9.2013 Kaleva 
• Suomen BKT:n tiedot mailman pankki/ google. 11.9.2013.
• Wheeler, D. J. 2010. Reducing Production Costs. SPC Press, Knoxville, Tennessee.