Tulos vai toiminta?

Leanin tavoitteena on nostaa arvoa (value) niin asiakkaalle kuin tuottajalle. Usein huomio kohdistuu toisaalle ja kehitystoiminta meinaa livetä alkuperäisestä päämäärästä. Arvon tavoittelun sijaan kohteeksi tulevat toimenpiteet ja hukan (muda) poistaminen. Mielestäni hyvä kysymys on, onko tarkoitus tehdä vai tuottaa?

Ilmiön seuraus on havaittavissa kehitystoiminnan johtamisessa ja parannustoimenpiteiden kohdistamisessa. Organisaatioissa mitataan ja raportoidaan toimenpiteiden määrää. Kehityskohteiden tai aloitteiden lukumäärälle asetetaan tavoitteet. Miksi? Onko olemassa huoli, että ihmiset eivät tee tarpeeksi toimenpiteitä? Mistä tiedät, että tehdyt toimenpiteet vievät organisaatiota eteenpäin, eivätkä vain kuluta resursseja.

Ajaudutaan helposti valtavaan määrään toimenpiteitä, jos toimenpidettä ei verrata haluttuun päämäärään (jos päämäärä ei ole toimenpiteiden lukumäärä). Johdon vastuulla on osakeyhtiölainkin mukaan vaalia omistajien etua ja tuottaa arvoa omistajille. Huom. ei keksiä tekemistä yhtiön työntekijöille.

Omistajien edun vaaliminen tapahtuu luomalla strategia (toki myös toteuttaa sitä), kuinka tuotetaan lisäarvoa asiakkaille niin, että he haluavat käyttää tuottajan palveluja tai hankkia tuote. Nyt ja tulevaisuudessa! Eliyahu Goldrattia mukaillen; yrityksen tehtävä on tehdä rahaa nyt ja tulevaisuudessa. Ei suorittaa toimenpiteitä tai poistaa hukkaa.

Liiketoiminnan ja toimenpiteiden sitominen toisiinsa

Parannustoiminnan onnistumisen kannalta on tärkeää, että johto luo keinot viestiä organisaation eri tasoille mitä pitää saavuttaa ja missä. Jos parannetaan vääriä asioita, toimenpiteet eivät johda haluttuun tilaan. Asiaa tulee lähestyä ylhäältä alas, eikä alhaalta ylös suuntaan. En tarkoita, että kaikki viisaus on organisaation yläpäässä, vaan sitä, että yläpään pitää ohjata alapäätä. Alhaalta ylöspäin tulee saada viestiä, mikä on olemassa olevan tuotantosysteemin tila, ylhäältä alas annetaan suuntaviivat ja prioriteetti, tuotannon tila huomioiden.

Tri J. Likerin kirjasta lainatusta ja mukaillussa kuvassa (kuva 3) on monta viestiä. Tämän kirjoituksen kannalta pidän tärkeänä systeemin tilan ja liiketoiminnan tarpeiden yhdistämistä. Tämä johtaa parannusportfolioon, joka jakautuu kahteen osaa: (1) mitä uutta pitää oppia ja (2) mitä pitää tehdä nyt.

Lisämausteen parannustoimintaan tuo se, että korjaaminen ja parantaminen saattavat mennä sekaisin. John Seddon puhuu samasta asiasta; vika (failure) tai arvo (value) lähtöisen lähestymisen erosta. Laatu puolella puhutaan korjaamisesta (erityissyy) eli nykytilan ylläpitämisestä ja parannustoiminnasta (systeemin suoritusarvon parantaminen) eli prosessi- tai systeemimuutoksista parempaan. Jos organisaation toimenpiteet kohdistuvat vain korjaukseen, vikoihin, voi käydä niin, että parannus, uuden luominen, jää tekemättä. Näkökulmien ero on merkittävä tulosten kannalta, ja jo tämä olisi yhden artikkelin paikka.

Mistä tiedän mitä ja miten arvioida?

Lean-johtajille, päälliköille tai muusta kehitystoiminnasta vastaaville henkilöille päämääränä pitäisi olla tulos, eikä tekeminen. Tuloksellisuutta auttaa, että tiedostaa ja tuntee reaalimaailman toiminnan lainalaisuudet. Viime kertaisessa kirjoituksessani käsittelin Leanin hajoamista (Leviääkö Lean käsiin?). Taulukossa 1 on kuusi erilaista lähestymistä Leanin toteutukseen.

Taulukko 1. Kuusi lähestymistä Leaniin.

Yksi sarake on tehdasfysiikka. Miksi ylhäällä luki Lean teoria? No siksi, koska John Bichenon mukaan tehdasfysiikka antaa viisi keskeistä periaatetta, jotka kuvaavat reaalimaailmassa arvon ja ”hukan” muodostumisen lainalaisuudet. Jos näitä ei tunne, voi päätös tehdä jotain arvon lisäämiseksi johtaakin arvon vähenemiseen tai hukan poistaminen hukan muodostumiseen. Hukan poistaminen vaatii olosuhteen muuttumisen! (Katso YouTube -video: Lean ja hukka)

Nämä viisi periaatetta voidaan mallintaa yhtälöillä, jotka pitävät sisällään parametreja. Organisaation tunnistaessa nämä parametrit, ja jos niitä mitataan ja seurataan niiden käyttäytymistä sekä ymmärretään mikä on normaalitila, voidaan organisaation operatiiviselta tasolta viestiä, mikä on tuotantosysteemin tila.

Vastaavasti johto voi arvioida minne parannustoimenpiteet tai korjaavat toimenpiteet tulee kohdistaa päämäärän saavuttamiseksi, koska taustalla olevat mallit takaavat vaikuttavuuden. Kun tämän ympärille luodaan jatkuvat, päivittäiset, viikoittaiset ja kuukausittaiset johtamisrutiinit, päästään lähemmäksi jatkuvaa kehittyvää ja sopeutuvaa organisaatiota.

9 askelta kohti toimivia toimenpiteitä

Parannustoimenpiteiden kohdentamiseksi ja johtamisen helpottamiseksi Forrest Breyfogle on kuvannut yhdeksänvaiheisen prosessin. Prosessi sitoo yhteen sen mitä organisaation tulee saavuttaa, mihin parannus tulee tehdä sekä sen arvioinnin mitä on saatu aikaiseksi. Prosessi luo pohjaa mielenmallille, mitä toimenpiteiden tuloksekas johtaminen edellyttää.

Tämä prosessi on hyvä. Prosessi sitoo liiketoiminnan johtamisen ja parannustoiminnan yhteen. Vaiheissa kuusi ja seitsemän analyysi ei saa perustua subjektiiviseen näkemykseen. Tehdasfysiikka, vaihtelu ja systeemiteorian ymmärtäminen yhdessä johtamis- ja mittaustoimintojen kanssa tukee parannustoimintaa.

Usein uuden ja alussa monimutkaiseltakin tuntuvan mallin omaksuminen vie aikaa. Maailmalla alun perin kehitetty, ja meilläkin vuosia toteutetun, kaksikymmentä päiväisen Lean johtajakoulutusohjelman myötä on ollut ilo havaita, että tämä on mahdollista.

Mallit, mittaukset ja käyrät alkavat olla osa arkipäivää, eikä teoreettista asiaa. Takana oleva teoria ja mallit auttavat ja varmistavat tuloksellisuuden tekemisen rinnalle.

Lähteet:

1. Breyfogle, F. W. 2008. Integrated Enterprise Excellence Volyme III.
2. Liker, J. & Ross, K. 2017. The Toyota Way to Service Excellence.
3. Seddon, J. Haastattelu, http://www.bosslevelpodcast.com/john-seddon-and-freedom-from-command-and-control/
4. Bicheno J., Hollweg M. 2016. The Lean Toolbox.