Lean-teesien maailma

Leanista on puhuttu Suomessa jo useampi vuosikymmenen. Miksi edelleen tuottavuuden kehitys laahaa? Onko Leanissa päästy eteenpäin? 

On toki helppo yhtyä yleisiin ja kohtalaisen helposti lausuttaviin teeseihin: luottamus, johto mukana, sana pitää, oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus, oma esimerkki, kaikki kehittävät, osaamiskartoitus, kommunikaatio toimii, tiimikoulutus, tiimityö, visuaalisuus, siisteys, tavarat oikeilla paikoillaan, jne. Mutta mietipä itsesi kehitysjohtajan, toimitusjohtajan tai tuotantojohtajan rooliin, jossa viet nämä käytäntöön ja organisoit nämä toimenpiteet tai toimintatavat jokaisella organisaatiotasolla joka päivä niin, että yrityksen operatiiviset ja taloudelliset suoritusarvomittarit paranevat.

Riittääkö se, että käännät kuvassa organisaatiokaavion toisinpäin ja näytät, kuinka johto palvelee koko organisaatiota? Sekä hoet ja viestität tämän saman viestin organisaatiossa kaikille. Ei riitä. Tarvitset kuvan tueksi usein uuden tavan hahmottaa ympäristöä ja tueksesi johtamisjärjestelmän, joka tukee tätä. Mielen mallit määrittävät, kuinka me näemme ja koemme maailmaa. Kuinka me käyttäydymme, toimimme ja teemme päätöksiä. Tosiasiassa maailmaa ja organisaatiota säätelevät inhimilliset ja fysikaaliset lainalaisuudet.

Tahtomattamme törmäämme toimintaamme sääteleviin inhimillisiin ja fysikaalisiin lainalaisuuksiin. Näitä ei usein tunnisteta tai arvosteta Leanin yhteydessä. Ajatellaanko, että parannustoiminta eli organisaation suorituskyvyn parantaminen olisi vain toisille jonkun asiakokonaisuuden viestintää. Ei kivi siirry pihassa kehottamalla. Tällä en tosin tarkoita, että ihmiset olisivat kiviä. Kiven siirtäminen vaatii liikkumista estävien voimien kumoamista. Tämän lisäksi täytyy saada joku ihminen tai kone suorittamaan tämä työ ja tästä pitäisi vielä tulla hyötyä suhteessa päämäärään sekä toimenpiteen pitäisi tuottaa tulosta.

On itsestään selvää, että jokainen ihminen ajaa ja optimoi omaa etuaan. Hopp ja Spearman kuvaavat tätä kirjassaan Factory Physics nimellä Law of Self-Interest. Olisiko vapaa käännös oman intressin ajamisen laki tai itsekkyyden laki. Tämän lain mukaan niin esimiehellä, työntekijällä tai kenellä tahansa saattavat organisaation arvot, perusteet ja politiikat unohtua. Näitä inhimillisiä mutta pääsääntöisesti fysiikkaan perustuvia lainalaisuuksia löytyy kyseisestä kirjasta 26 lisää. Esimerkkinä näistä Littlen laki, joka kuvaa erinomaisesti tarvittavan keskeneräisen työn määrän, valmistusnopeuden ja ajan välistä riippuvuussuhdetta.

Organisaatio, jossa tuotetaan tuotteita tai palveluja, on systeemi. Siinä jokaisella osalla (tai ihmisellä) on oma roolinsa ja paikkansa sekä päämäärä. Systeemin osilla tulee olla yhteinen päämäärä sekä ymmärrys osien välisestä riippuvuussuhteesta. Nämä osat ovat riippuvuussuhteessa toisiinsa sekä tietyssä järjestyksessä. Tämä kokonaisuus tuottaa organisaation tuloksen.

Parannustoiminta, esimerkkinä tuottavuuden parantaminen, vaatii useiden asioiden yhtäaikaisen huomioimisen, organisoimisen sekä suuren määrän osaamista. Tämä muodostaa tietyllä tavalla parannussysteemin. Parannussysteemin osia ovat management, leadership ja methods.

Parantamisen organisoiminen vaatii aina managementtia. Managementilla tarkoitetaan henkilöitä, johtajia sekä johtamisjärjestelmää. Johtamisjärjestelmällä tarkoitetaan johtamisen apuvälinettä, jonka avulla määritellään organisaation suunta ja jaetaan tämä kaikkien tietoisuuteen jatkuvasti päivittäisellä tasolla. Johtamisjärjestelmän täytyy tuottaa tietoa tunnistaakseen tarvittavat toimenpiteet (stabilointi ja/tai parannus) päämäärän saavuttamiseksi.

Toinen tärkeä asia on tietysti Leadership. Kukapa muu kuin ihmiset, organisaatiotasosta riippumatta, muokkaisivat tai varmistaisivat organisaation menestymisen. Leardership tarkoittaa ihmisten johtamista siten, että organisaatiossa toimivat henkilöt saadaan toimimaan haluttuun suuntaan, halutun mallin mukaisesti, käyttäen sovittuja keinoja.

Niin managementtiin kuin leadershippiin tarvitaan työkaluja. Nämä työkalut voivat olla yksinkertaisia tai monimutkaisia. Emme voi valita työkaluja. Käyttöympäristö, olosuhde ja tarvittavat toimenpiteet määrittävät työkalut (method). Työkalut voivat liittyä ihmisiin, tuotteisiin ja/tai toimintaan.

Toyota omassa johtamisjärjestelmässään (TPS, Toyota Production System) kuvaa heidän johtamissysteeminsä elementit, työkalut sekä päämäärän talona. Tässä talossa rakenteille on olemassa oma paikkansa. Talon osista ei voida valita vain niitä, jotka haluamme. Sen sijaan kaikista elementeistä täytyy valita niitä työkaluja, joita tarvitaan kullakin ajanhetkellä. Vuosikymmeniä tätä johtamisjärjestelmää ja sen työkaluja on käsitelty useissa yhteyksissä. 1980-luvun puolivälissä tämä kokonaisuus lanseerattiin termillä Lean Manufacturing ja tänä päivänä usein puhutaan pelkästä Leanista. Mitä yhteistä sillä Leanilla, johon jatkuvasti törmätään on Toyotan tuotantosysteemin kanssa?

Talo makaa vankalla pohjalla. Kaikista alin kerros on filosofia. Tämä on filosofia (arvot), jotka ohjaavat strategista, taktista ja operatiivista päätöksentekoa – tunnista tuntiin, minuutista minuuttiin, sekuntista sekuntiin. Tämän filosofian syvällinen ymmärtäminen ja sen mukainen toiminta luo lopulta kulttuurin.

Seuraavaksi yleensä puhutaan visuaalisesta johtamisesta, joka viestii läpinäkyvyyttä ja helpottaa filosofian toteutuksessa. Visuaalisuus luo pohjaa stabiilille toiminnalle. Visuaalisuus on siis eriasia kuin stabiilisuus (vrt. tilastollinen stabiilisuus, josta seuraa ennustettavuus). Vasta tämän jälkeen ollaan valmiita seuraavalle tasolle, ennustettavan ja yhdenmukaisen toiminnan luomiselle. Kun ennustettavuus on luotu, voidaan ponnistaa seuraavalle askeleelle, joka on kysynnän ymmärtämistä ja siirtämistä organisaatioon arvon tuottamiseksi. Kun kysyntä on tunnistettu hallitusti, olemme valmiita käynnistämään parannustoiminnan, virtauttamaan tuotantoa sekä tekemään päätöksiä itsenäisesti että ryhmässä.

Mitä paremmin tämä systeemi saadaan toimimaan, sen paremmin se tuottaa hyvää laatua alhaisin kustannuksin mahdollistaen nopeat toimitukset. Samalla saavutetaan hyvä turvallisuus ja korkea moraali. Tämä toimiva organisaatio ja hyvä parannussysteemi tuo organisaatiolle jatkuvuutta ja ruokkii parannustoimintaa. Talo pitää sisällään parannussysteemin osat ja keinot, ei vaan teesilistoja.

On huomioitava, että Toyotan esittämässä talossa jokaisella on oma paikkansa ja palikoiden välillä on olemassa riippuvuussuhde. Jos sinulla on epästabiili prosessi tai sinulla ei ole keinoa, työkaluja tai osaamista stabiilisuuden tunnistamiseen, muodostuu parantaminen mahdottomaksi. Vastaavasti, jos sinulla ei ole keinoja, työkaluja tai osaamista parantaa, muodostuu tuottavuuden tai suorituskyvyn parantaminen mahdottomaksi.

Edellä mainittu on perustavaa laatua oleva polku kaikessa kehitystoiminnassa. On eroteltava epästabiili ja stabiili tilanne sekä parannus toisistaan. Otetaan arjen tuttu esimerkki: autoilu. Jos auto on epästabiili tämähän tarkoittaa, että auto huojuu tuntemattomasta syystä eikä pysy tiellä tai ei pysy käynnissä tms. Se on epästabiili, out of control, tilanne. Ensin auto on stabiloitava, saatava haltuun, in-control. Auto voi olla rikki jostain tuntemattomasta tai tunnetusta syystä, josta seuraa että autoa ei voi käyttää.

Kun systeemi on stabiloitu eli oma toiminta on riittävän ennustavaa, luodaan keinot hallita esimerkiksi lyhyen tähtäimen päämäärää. Toyotan esittämässä talossa tämä on kysynnän tunnistaminen ja tasoittaminen. Autolla ajaessa tämä päämäärä on esimerkiksi kohteesi, johon haluat mennä turvallisesti, mahdollisimman nopeasti sekä edullisesti. Jos päämäärä muuttuu jatkuvasti, tulee päämäärän saavuttamisesta mahdotonta. Et menekään kohteeseen A vaan menetkin kohteeseen B, et menekään kohteeseen B vaan menetkin kohteeseen C, jne.

Kun systeemi on ennustettava ja kysyntä viedään organisaatioon hallitusti ollaan valmiita parannustoimintaan. Palatessa autoesimerkkiin on ilmiselvää, että auton pitää olla ensin kunnossa (stabiili) ennen kuin kannattaa käynnistää parannustoimenpiteet. Vastaavasti auton parantaminen, otetaan esimerkiksi kulutuksen pienentäminen, tehon nostaminen tai tms. on täysin mahdotonta, mikäli riittävä osaaminen, työkalut ja ymmärrys kohteesta ovat puutteellisia. Pelkällä tahdon voimalla auton teho ei nouse tai sen keskikulutus ei laske.

Toyota oli aikaansa edellä jo 1950-60 -luvulla. He ymmärsivät, ettei voida keskustella yksittäisistä työkaluista vaan rakenteesta, systeemistä, jossa kaikki ovat riippuvuussuhteessa keskenään. Vuonna 2012 kirjoitettiin erinomainen artikkeli, jossa tämän kaltaisesta lähestymistavasta puhutaan holistisena lähestymistapana.

Muistellessa Toyotan menetelmän kehittymisen taustaa ja polkua, taustalta löytyy koko teollisen historian vaiheet. Taustalla on joukko guruja ja teolliseen toimintaan vaikuttaneita merkkihenkilöitä ja teorioita, jotka ovat mahdollistaneet vuosikymmenestä toiseen merkittävän tuottavuuden kasvun. Kesästä 1950 alkaen W. Edwards Deming opetti Japanissa tuotantoprosessin ymmärtämisen systeeminä, vaihtelun ymmärtämisen, tiedon teorian ja psykologian merkitystä. Nämä Demingin opetukset myöhemmin tunnetaan myös TQM:nä (Total Quality Management). Toyota lähti soveltamaa laatujohtamisen menetelmiä tuotantoympäristöön menestyksekkäästi. Deming on todennut, että kukaan ei ole oppinut ja soveltanut hänen oppejaan yhtä taitavasti kuin japanilaiset. Japanilaiset kuvaavatkin häntä japanilaisen valmistuksen isäksi.

On aika luonnollista, että maailman johtava laatuorganisaatio (ASQ, American Society for Quality) on luonut työkalu- ja asiakuvauksen kokonaisvaltaisesta lähestymisestä Leaniin (BOK, Body of Knowledge, 2012). Tämän kokonaisuuden ymmärtäminen ja taito soveltaa käytäntöön luo pohjan sertifioidulle Lean-johtajalle.

Menetelmiä, teorioita ja työkaluja opetellaan teoreettisesti kuten koulutusjärjestelmässämme. Ihmisten johtamista ja käsittelemistä, jossa sovelletaan opittua, opetellaan käytännössä. Johtajisto tarvitsee organisaation hallitsemiseen johtamisjärjestelmän. Tämä järjestelmä johtajiston on luotava itse. Johtamisjärjestelmässä kannattaa huomioida yleiset mallit ihmisten johtamiselle sekä ymmärtää toimintaa ohjaavat lainalaisuudet.

Professori Kirsti Lonkaa mukaillen: teoria on tylsää mutta käytäntö ilman teoriaa on tyhmää.

Lähteet:

1. Keskustelu toimistolla 17.-18.9.2014 Antti Piirainen & Tanja Karjalainen
2. Hakkarainen, K., Lonka, K., Lipponen L. 1999. Tutkiva oppiminen – älykkään toiminnan rajat ja niiden ylittäminen. WSOY. Porvoo.
3. Manos, A., Vincent, C. 2012. The Lean Handbook – A Guide to the Bronze Certification Body of Knowledge. ASQ Quality Press. USA.
4. Orsini J. 2013. The Essential Deming – Leadership Principles from the Father of Quality. The McGraw-Hill. USA.
5. Hopp W. & Spearman M. 2008. Factory Physics. McGraw-Hill. USA.
6. Womack J., Jones D., Roos D. 1990. The Machine that Changed the World. Macmillan Books. USA