Arvoa palveluihin ja tuotteisiin – Uusi lähestymistapa Leaniin

Nyt puhutaan paljon Leanista, mutta mitä on todella tehty ja saatu aikaiseksi? Onko toimitusvarmuusongelmat, jonot ja myöhästymiset saatu poistettua? Onko palvelu nopeutunut?

Leanista, Lean-tuotannosta ja Lean Managementista puhutaan tänä päivänä paljon, etenkin laatu- ja kehittämisihmisten parissa. Lean on prosessijohtamisen filosofia, jonka ydin on ei-arvoa tuottavien toimintojen eliminoiminen, tarkoituksena parantaa asiakkaan kokemaa arvoa. Toimenpiteiden tavoitteena on yksinkertaisesti hukan minimointi ja virtauksen maksimointi (mahdollisimman lyhyt läpimenoaika).

Leaniin siirtymisen ongelmana on ollut, kuinka toteuttaa Leaniin siirtyminen. Arvovirtajohtamisen (Value Stream Management, VSM) ja sen yhteydessä tehtyjen kuvausten (Value Stream Mapping) tavoitteena on yhdistää Lean -työkalut ja konseptit välittömästi palvelun ja tuotannon parantamiseen. Arvovirtajohtaminen ja -kuvaus toimivat työkaluina, joilla parannustiimi voi analysoida, mikä on nykytila ja tämän pohjalta löytää ja muuttaa tämä konkreettisiksi parannuksiksi. Kyse on käytännössä siitä, kuinka systemaattisesti ja nopeasti luodaan korkean suorituskyvyn omaava työympäristö.

VSM ei ole vain johtamistyökalu. Se on todistettu prosessi, jolla suunnitellaan parannukset niin, että yrityksestä tulee Lean -organisaatio. VSM on tavanomaista prosessijohtamista ja -kuvausta laajempi menettely, joka ei pelkästään kuvaa työ- tai palveluprosessia, vaan lisää samaan kuvaukseen informaatio- ja materiaalivirran sekä lukuisia prosessin ominaisuuksia kuvaavia tunnuslukuja. Tavoitteena on yksi kuva, jolla kuvataan koko toiminta. Näin saadaan parempi ymmärrys toiminnoista ja niiden yhteyksistä. Kuvaus voi olla yhtä hyvin palvelu- kuin tavaratuotannosta.

VSM-toiminnan tavoitteet

Arvovirtajohtaminen on asiakkaan ja liiketoiminnan näkökulmasta katsotun hukan eliminointia. Hukka on upotettuna ei-arvoa tuottaviin tehtäviin, joista asiakas ei maksa. Se on tulosta huonosti toimivista prosesseista. Käytännön elämässä, missä tahansa missä tehdään työtä, syntyy aina hukkaa. Hukkaa on jokainen aktiviteetti, joka kuluttaa resursseja, mutta ei luo arvoa. Hukan voi parhaiten tunnistaa läpimenoajan kautta vertaamalla tätä aikaa todelliseen arvoa tuottavaan aikaan. Edellisessä kuvassa kokonaisläpimenoaika on 124 tuntia (7440 min). Tästä ajasta 143 sekuntia eli n 2,5 min on arvoa tuottavaa. Mihin aika kuluu?

Lean lähestyy tehostamista ja tuottavuuden kasvattamista käänteisesti normaaliin parannustoimintaan verrattuna. Normaalisti nostetaan kapasiteettia, kun taas Leanissä poistetaan hukkaa, josta seuraa tuottavien toimintojen osuuden kasvu. Hukka luokitellaan ja nimetään, jonka jälkeen on olemassa joukko konsepteja niiden poistamiseksi. Lean toimintatapa tukee täydellisesti tämän päivän, vähemmällä enemmän ajatusmallia.

VSM-koulutuksessa käytetään lomakkeistoa, joka tukee oppimista, kommunikointia ja yhdistää Lean-työkalut ja -konseptit toimintaan. Lean tiimi luo Storyboard -lomakkeelle datan ja arvovirtakuvauksen nykytilan (Value Stream Mapin) ja tavoitteellisen tulevaisuuden kuvan ja tarvittavat parannustoimenpiteet. Tätä kokonaisuutta kutsutaan storyboardiksi eli parannustarinaksi, jossa vierekkäin on nykytilan VSM ja suunniteltu parannettu prosessi ja sen VSM sekä parannuksessa toteutettavat toimenpiteet (punaiset merkinnät) ja paljon muuta tärkeää informaatiota.

Lean-organisaatio keskittää huomionsa arvon luomiseen asiakkaalle. Arvoa lisätään useissa eri prosesseissa samanaikaisesti. Tämä ketju, jonka läpi tuote tai palvelu matkustaa, luo arvoa asiakkaalle. Sitä kutsutaan arvovirraksi (Value Stream). Lean-yritys tunnistaa kaikki yhteydet koko virtauksen läpi saadakseen aikaan sujuvan virtauksen tuotteelle tai palvelulle, joka tyydyttää asiakkaan tarpeen toisin sanoen luoden arvoa sen asiakkaille.

Esimerkki Suomesta – Arvovirran kuvaaminen ja uudelleen suunnittelu

Arvovirran eli arvoketjun tehokkuus rakennetaan systeemiin. Tyypillisesti tehokkuutta haetaan lisäämällä kapasiteettia. Tämä ei ole välttämätöntä ja tällä hetkellä jokainen, joka seuraa mediaa huomaa, että se on ollut pitkään tuhon tie. Organisaatiot ajautuvat kapasiteetin purkamiseen. Leanissa tehokkuutta lähdetään hakemaan tunnistamalla hukkaa, eli turhaa. Poistamalla hukka systeemistä (arvovirrasta) vapautuu ilmaista kapasiteettia. Leanin päämittari on aika. Arvovirran kuvaamisessa tunnistetaan materiaali- ja informaatiovirrat ja tämän toiminnan tuloksena syntynyt menetetty aika.

Ensimmäisenä vaiheena kuvataan nykytila ja tunnistetaan nykyisin menetetty aika, joka näyttelee lähes poikkeuksetta yli 95 %:ia käytetystä ajasta. Tämä hukattu aika on liiketoimintatermein kustannus. Tavoitteenamme on ensin tunnistaa kustannus ja sen jälkeen suunnitella kustannustehokkaampi malli toimia eli tuottaa tuotetta tai palvelua.

Ohessa tyypillinen suomalainen esimerkki, jossa arvoa lisäävää aikaa prosessissa on 1,4 % ja arvoa lisäämätöntä aikaa 98,4 % on hukkaa. Osa hukasta on välttämätöntä, mutta suurin osa ei. Hukka muodostuu tyypillisesti seitsemästä hukan muodosta (nykyään puhutaan jo kahdeksasta hukasta).

Alla olevassa kuvassa on ryhmätyöskentelynä toteutettu nykytilakuvaus siitä, kuinka yrityksessä toimitaan. Tämä on totuttu toimintatapa, eli pitkän kehityksen tuloksena syntynyt tapa toimia, jota on kehitetty vuosien jopa vuosikymmenien ajan. Toimintatapa kuvattiin Value Stream Mappina, eli arvovirtakuvauksena, joka pitää sisällään kuvakielen ja avaintunnusluvut, joilla kuvataan informaation ja materiaalien virtaaminen prosessissa (liikevaihdon syntyminen). Huomaa, että tieto liikuttaa tuotetta, ei laite.

Tämän jälkeen ryhmä opettelee uutta valmistusparadigmaa, Lean. Ennen kuin ollaan valmiita suunnittelemaan parannusta, tulee uudelleen suunnittelijoiden ymmärtää Lean konseptit ja työkalut sekä uusi valmistusideologia, jotta he voivat nähdä ja ymmärtää nykyisen toimintatavan järjettömyyden. Tämä uusi tapa tarkastella tuotantoa sekä perusymmärrys Lean työkaluista mahdollistavat uuden tehokkaamman toimintatavan suunnittelun. Huomaa, keskeistä on, että opitaan uusia teorioita.

Tämä uusi teoria tuntuu aluksi täysin järjettömältä ja kustannustehottomalta. Kuulee sanottavan, että ”Tämä ei voi olla ekonomisesti perusteltavissa”. Mutta, miksi tätä valmistusparadigmaa käyttävät mm. Nokia, Mersu, Porche, Honda, Caterpillar, Kawasaki, Bosch, jne, ja tietysti idean luoja Toyota? Ekonominen perustelu ennalta onkin useissa tapauksissa mahdotonta eli hukatulle ajalle ei länsimaisessa ajattelutavassa ole hintaa, mutta lopputulema ja tulokset puhuvat menetelmän puolesta. Nämä edellä mainitut ovat isoja yrityksiä. Kuuleekin sanottavan, että tämä ei käy meille, kun olemme pieni yritys eikä meillä tehdä isoja sarjoja, tms. Tätä on sovellettu kuitenkin sekä maailmalla että Suomessa myös PK-yrityksissä. Juuri PK-yrityksissä tätä pitäisikin käyttää, kun ei ole rahaa investoida kapasiteettiin, uusiin laitteisiin, jne, ja kuitenkin pitäisi tehostaa toimintaa jatkuvasti. Huomaa, energiaa Leanissa on tieto, ei rauta.

Arvovirtakuvauksella on myös merkittävät euromääräiset vaikutukset, jotka luonnollisesti riippuvat arvovirrassa virtaavan liikevaihdon suuruudesta. Uusi toimintatapa on usein tehokkuuden lisäksi joustava, joka mahdollistaa markkinoinnin ja myynnin työssä uusien myyntiargumenttien käyttöönoton ja tämän avulla markkinaosuuden kahmimisen taantuvassa tilanteessa.

Alla esimerkki, jossa aiemmin esitelty prosessi on suunniteltu uudestaan, uudella tietopääomalla.

Keskeinen ero tavallisen yrityksen ja Lean -yrityksen välillä on johtamisen painopisteissä. Perinteinen johtamistapa keskittyy organisointiin tai tuotanto-osastojen johtamiseen. Suomeksi tätä sanotaan osaoptimoinniksi. Näin ollen jokainen osasto on suunniteltu tehokkaaksi ennemmin kuin tuottamaan sujuvaa työn virtausta palvellen seuraavaa prosessia tai osastoa. Seurauksena on suuret välivarastot ja keskeneräiset työt (palveluorganisaatioissa jonot). Tästä seuraa pitkät läpimenoajat, toimitusvarmuusongelmat, jonot ja myöhästymiset – suunnaton määrä hukkaa ja tehottomuutta. Keskeinen Lean-yrityksen johtamisen tavoite on tunnistaa arvovirrat, tarkoituksenaan parantaa työn virtausta, joka tarvitaan täyttääksemme asiakkaan tarpeet.

Leanissa tärkeää on saada materiaalit, työt ja palvelut virtaamaan sujuvasti prosessin läpi ilman hukkaa, kun taas perinteisessä ajattelumallissa tärkeää on saada ihmiset ”työllistettyä” riippumatta siitä, tapahtuuko todellista arvon nousua! Leanissa ihmisten työkuorma ja kiire alenee samalla, kun arvo nousee. Hukan lähde ei ole ihmisen tekemä työ, vaan prosessihukat kuten varastot, virheet jne.

Arvoisa lukija, Lean Managementista ja paljon muista kouluttamistamme aihealueista löytyy lisää tietoa osoitteesta www.sixsigma.fi ja www.qk-karjalainen.fi. Kaikki valmennukset on suunnattu niin palvelu kuin tuotantoyrityksille ja organisaatioille. Niiden avulla voit parantaa omaa ja yrityksesi ammattitaitoa sekä tehostaa yrityksen kilpailukykyä ja toimintaa.

Tutustu myös laajaan kirjavalikoimaamme osoitteessa www.laatutieto.fi. Valikoimassamme on laatutekniikan kirjoja yli 300 eri nimikettä kattaen koko laatutiedon alueen – perusteista viimeisimpään huipputietoon.

Järjestämme myös koulutusta VSM:ään niin julkisena kurssina kuin yrityskohtaisenakin.

Jälkikommentti: Lean on yksi tehokkaimmista tuotannon ja palveluntuottamisen tavoista. Voit ottaa yhteyttä toimisto@qk-karjalainen.fi ja pyytää ilmaista lomake-esimerkkiä, jonka kysymyksillä voit hahmottaa oman organisaatiosi Lean-tilaa. Lomakkeen oikeassa laidassa on ”väittämä”, kuinka hyvä organisaatiosi on?