Jonotuksen ja bufferien pakko

Jonot ovat kaikille tuttuja jossain muodossa. Jonotamme melkein aina johonkin ja tämä jonottamisen määrä tekee meistä vähintään jonojen kokemusasiantuntijoita, vaikka harvoin tulee miettineeksi mistä jonot tulevat tai miksi joskus ei ole jonoa ollenkaan? Mikä on hukkaa ja jonoa asiantuntijatyössä ja toimistoissa?

Työjono, kassajono, ämpärijono, narikkajono tai jono asiakaspalveluun on monelle tuttu ilmestys jossain muodossa, joko jonottajana tai jonon tarkkailijana tai ohjaajana. Jono voi olla fyysinen kasa metallia tai lihaa tai koostua täysin aineettomista palvelutiketeistä, jotka eivät oikein näy missään. Oli jonossa odottavat mitä tahansa, on jonon syntysyy kaikissa sama: palvelun kysyntä ja toteutus eivät kohtaa täydellisesti. Kuten liikenteessä, myös arvovirran jonot syntyvät nopeuksien eroista.

Toisin sanoen, jos palvelun toteuttamisen nopeus on hitaampi kuin saapuvien asiakkaiden saapumisnopeus, syntyy palvelupisteen eteen jonoa. Tämä on varmasti tuttu ilmiö kaikille kaupassa kävijöille. Kassat eivät voi käsitellä kaikkia maksupisteelle saapuvia asiakkaita, jonot kasvavat ja ”kassalle pyydetään apua”. Jos emme ole pystyneet ennakoimaan palvelun kysynnän muutosta ennakolta tai emme siedä, että kapasiteetti odottaa, reagoimme syntyneeseen jonoon purkaaksemme sitä asiakkaiden kannalta tyydyttävämmäksi aukaisemalla lisää kassoja.

Kun jono kasvaa kassoille lisätään resursseja, jonon käsittelykapasiteettia (TH=kpl/aika). Tämä on intuitiivinen reaktio, jonka kauppias tekisi, vaikka ei koskaan olisi kuullutkaan Littlen laista (alla). Kauppias tietää, että asiakkaiden määrä (WIP) jonossa määrää jonotusajan (CT) ja että asiakasta todennäköisesti harmittaa jonottaa liian pitkään. Ja harmistunut asiakas on riski bisnekselle.

Tästä syystä toimintamalli on tehty skaalautuvaksi niin, että kapasiteetti voidaan sovittaa päivien sisäiseen kysynnän vaihteluun, sekä kausittaiseen vaihteluun vaikka aina ei mikään kapasiteetti pysty estämään jonon syntymistä. Rinnakkaisia työasemia on kaupassa useita ja niitä pidetään auki odotetun kysynnän mukaan tai avataan kysynnän yllättäessä ja valot kassojen yläpuolella ohjaavat jonottajia tasaamaan jonoja lyhyemmiksi. Ja ketään ei harmita… ellei tykkää jonottaa.

Kaupassa jonottaminen on kuitenkin hyvin läpinäkyvä tilanne, jossa virtauksen esteet tulevat helposti näkyviin ja niitä on voitu poistaa. Jonon pysähtymiset lienevät kaikille jonottajille tuttuja. Jono ei etene ja pysähtyy, kun ananaksesta puuttuu viivakoodi tai sitä ei saada luettua. Nämä ovat palvelun valmistumisnopeuteen tai määrään (TH) ja sen vaihteluun vaikuttavia tekijöitä. Mutta minkälaista ovat yleiset esteet asiantuntijatyössä ja asiakaspalvelussa, jossa virtaus ja jono eivät ehkä ole näin selkeitä ja virtauksen esteitä on hankalampi havaita?

Asiakaspalvelun ja toimiston yleiset hukat

John Bicheno esittää kirjassaan The Lean Toolbox for Service Systems hyvin pitkän listan tyypillisistä toimistotyön tai asiakaspalvelun virtausta estävistä hukista. Lista ei ole kaikenkattava tai absoluuttinen, mutta siinä on useita mielenkiintoisia ilmiöitä ja syitä jotka varmasti useassa toimistossa estävät tai pysäyttävät työtä, eli pienentävät toteutuvaa läpimenoa (TH).

1. Lajittelu ja etsiminen – huonosti sijoitetun tai kadotetun tiedon ja dokumenttien etsintä arkistoista ja tietojärjestelmistä.
   
2. Sopimattomat mittarit – mittarit, jotka lisäävät vääränlaista käyttäytymistä eivätkä edistä asiakasarvon toteuttamista. Mittaaminen ilman tarkoitusta on ei arvoa lisäävää työtä ja johtaa mittareiden vääristelyyn.
   
3. Alikuormitus – kun nähdään resurssin olevan hetkellisesti alikuormitettu ja vailla työtä on suuri kiusaus lisätä ja keksiä sille tekemistä. Riskinä on arvoa lisäävän työn vähentyminen.
   
4. Ylikuormitus (muri) – jonotusaika kasvaa tai systeemi hajoaa.
   
5. Epäsopiva priorisointi – ihmisillä on taipumus priorisoida kiireellisiä, mutta ei tarpeellisia asioita, eikä tehdä tärkeitä mutta ei niin kiireellisiä asioita.
   
6. Häiriö – edellisen alamuoto, työn häiriötekijä jotka keskeyttävät työtä vaikka eivät ole kiireellisiä: sähköpostit, liiallinen seurustelu ja melu.
   
7. Epäsopiva toteutustahti – kokouksia, raportteja ja arviointeja pidetään useammin kuin olisi tarpeellista työn virtauksen varmistamisen kannalta. Raportointi ja kokousten määrän kasvattamisella on jopa negatiivisia vaikutuksia.
   
8. Aloitus ja lopetus – työ alkaa hitaalla tahdilla päivän alussa ja taukojen jälkeen ja hidastuu päivän loppua kohti. Syynä voi olla huono tieto ja ohjeistus.
   
9. Erheet, virheet ja tiedon puute – aiheuttavat vikoja ja laskevat toteutuvaa kapasiteettia. Tulisi muistaa Demingin 94/6 sääntö: useimmat ongelmat johtuvat systeemistä, eivät ihmisistä.
   
10. Väärinkäsitykset ja kommunikointivirheet – juurisyy useimpiin muihin hukkiin (virtauksen esteisiin).
    
11. Osa-optimointi – yhden osaston parantamiseen keskittyvä toiminta voi olla systeemille kokonaisuutena haitallista.
    
12. Odottaminen – kun työntekijät joutuvat odottamaan päätöksiä tai tietoa toteuttaakseen työtään. Vakavia seurauksia varsinkin pullonkaulassa.
    
13. Sopimaton osallistuminen – osallistuminen kokouksiin tai aktiviteetteihin, joilla ei ole tuottavaa tarkoitusta. Kokousten tulisi olla lyhyitä ja asiaan keskittyneitä, ei pitkiä ja yleisiä.
    
14. Huonot kompromissit – tuotekehityksen nopeudessa, tuotteen ja palvelun hinnan, sekä suoriutumisen ja kehitysohjelman kustannuksen välillä on ristiriitoja vaihtoehtoiskustannuksia, joita ei yleensä huomioita päätöksiä tehdessä.

Näitä ja varmasti monia muitakin työn ja virtauksen esteitä, tai hukkia voi kukin löytää omassa toiminnassaan. Mutta täytyy muistaa, että nämä eivät ole jotain päätöksellä poistettavaa. Vaan tulisi ymmärtää, että hukka on jotain, joka estää työtä toteutumasta, tämä hukka saattaa näkyä asiakkaan odotusaikana tai jonoina palveluun.

Buffereiden valinta ja kustannus

Palvelun toteuttamisen aika, tai käsiteltävien toimitusten lähtönopeus palvelupisteestä ja saapuvan kysynnän nopeus kohtaavat hyvin harvoin täydellisesti, joten palvelun tuottamiseen syntyy buffereita. Olet varmaan joskus kävellyt markettiin väärään aikaan, jolloin kaikki kassat ovat vapaina ja jonoja ole missään, tai vastaavasti juuri oikeaan aikaan kun yhtään kassaa ei ole jouten ja joudut jonon hännille odottamaan. Nämä molemmat tilanteet ovat esimerkkejä buffereista tai niiden asettamisen ongelmasta. Toisaalta haluaisimme, että resurssit olisivat hyvin käytössä, mutta toisaalta ei ole kiva, että asiakas odottaa liian pitkään.

Buffereita voi olla kolmea tyyppiä: kapasiteetti, aika ja varasto. Nämä ovat samat komponentit kuin Littlen laissa. Yksi tapa ajatella buffereita on tarkastella mikä odottaa kuten Wallace, Hopp ja Spearman esittävät:

Varastobufferi: osat odottavat

Kapasiteettibufferi: resurssit, kuten koneet tai henkilöt odottavat työtä

Aikabufferi: asiakas odottaa

Näistä aika on bufferi, joka ilmestyy jos kapasiteetti tai varasto ei voi pehmentää systeemissä vaikuttavaa vaihtelua. Palvelua ei voida varastoida, joten vaihtoehdoksi oikeastaan jää vain kapasiteetin lisääminen ja sen suojaaminen epäonnistumiselta (hukan poistaminen). Buffereiden käytöllä on aina jokin hinta kaikissa tuotanto- ja palvelusysteemeissä, joten sopivien buffereiden ja niiden käyttö tulisi olla aina tietoinen päätös. Leanin ajatus on hienosti tiivistetty Wallacen ja kumppanien toimesta seuraavasti: ”leanissa on kyse vaihtelun bufferoinnin kustannusten minimoinnista”.

Tämä bufferoinnin kustannus ja sen minimointi oli tiedossa jo, kun Toyotalla kehitettiin heidän omaa tuotantojärjestelmäänsä (Toyota Production System). Siellä tehtiin valinta, jossa päätettiin rajoittaa varastobuffereita, koska niihin ei ollut varaa. Samalla käytettiin ylimääräistä kapasiteettia kompensoimaan toteuttamisen vaihtelua hyvin viisaasti niin, että jokaiselle työvuorolle oli varattu aikaa kuroa kiinni päivän suunnitellut työt ja häiriöt. Tämä mahdollisti keskittymisen virtausta estäviin tekijöihin ja ongelmien ratkaisuun. Tämä oli kuitenkin tietoinen valinta, jossa tuotantoa ei pyritty ajamaan täydellä käyttösuhteella mahdollisimman ”resurssitehokkaasti” vaan niin, että aikabufferi ei pääsisi vaikuttamaan systeemiin. Koska tuotantoa ei ylikuormitettu, oli myös mahdollista kehittää ihmisten osaamista ja nostaa virtauksen tasoa.

Käytettävien bufferien kombinaatio riippuu tilanteesta, mutta kyvykäs organisaatio pystyy valitsemaan oikeita buffereita oikeisiin tilanteisiin ja vaihtamaan niitä sujuvasti toisiinsa. Kyse ei ole siitä, että kaikki tulisi minimoida, vaan enemmänkin siitä mikä on sopiva jonotusaika ja siten myös kapasiteetin määrä. Kaikella on hintansa, joten jonoton palvelu voi olla erittäin kallis toteuttaa. Mutta toisaalta myös liian pitkä jono voi olla todella kallis ja jopa vaarallinen yhteiskunnalle.