Parannanko liiketulosta vai työhyvinvointia vai molempia?

”Vital Few” vai ”Useful Many”- parannuksia! 

Parannusta tapahtuu päivittäin jokaisessa organisaatiossa. Jopa niissä, joiden tilanne on huono. Tiivistetysti tämä tarkoittaa sitä, että henkilöstö selviytyy tästäkin päivästä ja näistäkin toimituksista, asiakkaista, potilaista tekemällä lukuisia pieniä ja hyödyllisiä parannuksia – ”Useful Many” -parannuksia.

Yrityksen ja palveluorganisaation kannalta tämä ei kuitenkaan ole riittävää kustannusten, kilpailun ja tuloksen parantamiseksi. On tehtävä jotain itse systeemin, rakenteen parantamiseksi. Yleensä kehitetään uusia tuotteita ja palveluja, investoidaan uusiin tuotantotiloihin, palveluprosesseihin, ihmisiin ja koneisiin, ERP:iin, luodaan uusi markkinointi- ja jakelulogistiikka. Nämäkään toimenpiteet eivät ole täydellisiä. Näiden kehitys ja suunnittelu on puutteellista. Syntyy kroonista hukkaa!

Arvioidaan, että suunnittelun puutteellisuuksista johtuva potentiaalinen kustannus ja samalla mahdollisuus olisi 20-35 % liikevaihdosta ja/tai jalostusarvosta tai palvelusektorilla jopa enemmän. Tätä virhettä kutsutaan krooniseksi hukaksi ja tähän kohdistuvia isoja, elintärkeitä ja harvoja parannuksia läpimurtoparannuksiksi – ”Vital Few” -parannuksiksi.

Kun kirjoitin noin kuukausi sitten artikkelin:  ”Olisiko tuottavuushypyn aika vai kärvistelemmekö!” alkoivat hallituksen ja työmarkkinaosapuolten väliset neuvottelut tuottavuushypystä, läpimurrosta – ja nyt on päästy alustavaan sopimukseen – ja on aika tehdä tämä jatko-osa edelliseen artikkeliin.

Neuvottelut ja niiden vaikeus kuvaa hyvin sitä problematiikkaa, johon rakenteiden korjaamisessa joudutaan – liiketuloksen ja työhyvinvoinnin yhteensovittamiseen. Tarvitaan vahvaa johdon valtuuttamaa tiimiä ja erityisiä toimia, jotta rakenteet saadaan toimiviksi ja kustannustehokkaiksi ja samalla säilytetään työhyvinvointi.

Jatkuva parannus (Continual Improvement)

Jatkuva parannus on aktiviteetti, jossa jokainen organisaatiossa tekee aktiivisia toimenpiteitä oman toimintansa ja hyvinvointinsa lisäämiseksi. Näitä parannuksia nimitetään ”Useful Many”-parannuksiksi eli ”Lukusiksi hyödyllisiksi” parannuksiksi. Rinnakkaisia samaa tarkoittavia käsitteitä ovat ”jatkuva parantaminen”, ”5S lean -parannukset”, osastokohtaiset parannukset, aloitteet jne.

Pääsääntöisesti nämä parannukset lähtevät työntekijöiltä ja yksilöistä. Näiden edistämiseen riittää 1-2 päivän ”innostamiskurssi”. Toyotalla jokainen työntekijä tekee yli 50 aloitetta vuodessa eli 4 milj. kpl/vuosi. Työntekijöitä 80.000 hlö.

Jatkuvan parannuksen tuloksena työn suorittaminen, työolosuhteet ja työtyytyväisyys paranevat. Tyypillisesti syntyy paljon hyödyllisiä pieniä parannuksia, jotka keskittyvät (palvelu)osaston tai alueen sisäiseen toimintaa ja sen järjestämiseen edullisella tavalla. Vain työntekijä tietää, kuinka on hyvä tehdä työ. Kuitenkin systeemin kannalta on mahdollista syntyä osaoptimoituminen ja se on hyvin todennäköistä.

Näillä parannuksilla ei ole oleellista merkitystä yrityksen tai organisaation kustannusten ja tuloksen kanssa toisin kuin usein väitetään. Tämän ovat niin monet yritykset kerta toisensa jälkeen saaneet huomata (syy: osaoptimointi). Yrityksen liiketulokseen vaikuttaa ensi sijassa rakenne, investoinnit, henkilöstö ja itse tuotteet ja palvelut, joista muodostuu systeemin tulos, kokonaisuus ratkaisee.

Läpimurtoparannus (Improvement)

Läpimurtoparannus on aktiviteetti, jossa liikkeenjohto tekee ”Vital Few”- eli ”muutamia/harvoja elintärkeitä” parannuksia (katso strategia: 2-100 kpl/vuosi). Nämä keskittyvät yrityksen tai organisaation kustannusten, liiketuloksen tai suoritusarvon huomattavaan parantamiseen. Rinnakkaisia käsitteitä ”parannus”, Kaizen lean, Six Sigma Black Belt, Green Belt++, yrityskohtaiset parannukset, Suomen, Euroopan, USA:n, Japanin laatupalkinnot jne. Nämä vaativat erityisiä menetelmiä ja ennen kaikkea nämä lähtevät yrityksen johdosta.

Läpimurrolla tarkoitetaan ”organisoitua hyödyllisen muutoksen luomista ja suorituskyvyn saavuttamista, joka on ennen kokemattomalla tasolla”. Jotta tähän tavoitteeseen päästään, vaaditaan ”pätevimmistä pätevimmät” henkilöt, kuten General Electricin johtaja Jack Welch^/1/ totesi ja intensiivisen vähintään 20-25 päivän koulutuksen esim. Six Sigma Black Belt ja 0,5-1 vuoden harjoittelun. Koulutuksen sisältö löytyy esim. SFS ISO 13053 -standardista tai alan kirjoista.

Toyotalta on raportoitu^/2/, että 90 % parannuksista tulee näistä ”vital few” –projekteista, joita insinöörit osana työnkuvaansa tekevät. Valitettavasti emme tiedä vieläkään, miten ja mitä Toyota kouluttaa insinööreille, joiden tehtäväkuvaan kuuluu parantaminen. Vahvat epäilyt viittaavat Six Sigma Black Belt -tasoiseen koulutukseen (Kuva 2).

Läpimurron (breakthrough) synonyymejä ovat laadun parannus (quality improvement), Lean Six Sigma -parannus (Six Sigma improvement) tai Kaizen-parannus.

Ennenkokematon muutos vaatii Six Sigma -tason (3,4 ppm) tai kymmenkertaisen parannustason prosessin suoritusarvon nykytason yläpuolelle myös Kaizenissa.

Läpimurron tuloksena on merkittävä kustannusten aleneminen, asiakkaiden tyytyväisyyden lisääntyminen, markkinaosuuden kasvu ja erinomaiset tulokset, jotka tyydyttävät osakkeenomistajia.

ISO 9001:2015 ja parantaminen

Uudessa ISO 9001:2015 -standardissa painopiste on siirretty jatkuvasta koko henkilökunnan osallistumista korostavasta parannuksesta (ISO 9001:2008) organisaation, siis johdon nimeämiin, ”läpimurto” -parannuksiin, joka on standardissa esitetty ”käsky, vaatimus” -muodossa. Johto ei voi delegoida päätöksiä kuten ennen!

”Organisaation on määritettävä ja valittava parantamismahdollisuudet ja toteutettava tarvittavat toimenpiteet, jotta asiakasvaatimukset täytetään ja asiakastyytyväisyys lisääntyy.”^/3/

Kysymys kuuluu, kuinka parannukset saadaan nimettyä ja aikaan ja kuka ne osaa ja taitaa viedä läpi?

Vaaditaan johdolta näkemys, mikä on meidän systeemissä väärin tai positiivisesti sanottuna, missä on liiketoiminnan parannusmahdollisuus. Matti Alahuhta mainiossa kirjassaan ”Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima”/4/ kuvaa ”läpimurtoa” organisaation haastamisena. On saavutettava ennennäkemätön taso!Ei liene yhtään merkittävää organisaatiota, joka olisi päässyt markkinajohtajuuteen, jos ei ole käyttänyt jotain systemaattista ”läpimurto” -parannustoimintaa.

Vanhan suunnittelun, ohjauksen ja tulipalojen sammuttamisen – planning, control and Fire-Fighting – tilalle on tullut UUSI suunnittelun, ohjauksen ja parantamisen – planning, control, improvement – paradigma! Vanha tapa ei ole kilpailukykyinen – T&K- rahat kuluvat hukkaan!

Läpimuroparannuksen yleispätevä malli ja sen historia

Yleispätevän, universaalin, konseptin läpimurtoparannuksesta esitti tri J. M. Juran 1964 kirjassaan ”Managerial Breakthrough”^/5/. Vaiheittainen konsepti kehittyi ja vahveni sen jälkeen useiden käytännön johtajien työn tuloksena.

Ennen Jurania oli tri W. Edwards Deming esittänyt vuonna 1950 Japanissa luennollaan PDSA-parantamisen ympyrän, jota on esitelty lukuisissa artikkeleissamme. Tähän ja Juranin breakthrough -malliin perustuu myös uusi ISO 9001:2015.

Läpimurto tarkoittaa muutosta – dynaamista lopullista liikettä uuteen korkeamman tason suorituskykyyn.

Täysin staattisessa yhteiskunnassa läpimurto on tabu, kielletty. Vuosisatoja valtaapitävät estivät läpimurron. He tiesivät, että muutos on myös heidän valtansa uhka. Ehkä osa yritysjohtajista näkee parannuksen vielä näin, tabuna, koska on niin vaikeaa saada lupaa tehdä kokeita ja testejä uuden paremman tilan löytämiseksi!

Läpimurto on sovellettavissa mihin tahansa teollisuuteen (tavara ja palvelu), ongelmaan tai prosessiin.

Jotta ymmärrämme, miksi niin monet organisaatiot luovat laajoja laadun parannusohjelmia kuten Lean Six Sigma, Excellence Program, on tätä verrattava laadun suunnitteluun.

Jos laadun suunnittelu (tuote ja prosessi) olisi virheetön, ei olisi myöskään tarvetta laadun parannukseen! (”läpimurtoparannukseen”, mutta kyllä jatkuvaan parannukseen)

Tosiasiassa meillä on 25-45 % krooninen ”hukka”, mahdollisuus, joka johtuu tuote ja prosessisuunnittelun virheistä. 80-90 % virheistä on suunnitteluperäisiä, jotka vain johto ja hänen valtuuttamansa henkilöt (tiimi ja ”insinöörit” Toyotalla) voi muuttaa. Tätä tosiasiaa kuvaa ”Juranin Trilogia”.

Läpimurtoparannus, joka vähentää virheitä ja vikaantumisia niin palvelu- kuin teollisuustuotannossa, voi kohdistua esimerkiksi seuraavan kaltaisiin asioihin:

• Nostetaan tuotanto-/ palveluprosessin saantoa
• Lasketaan kentällä tapahtuvia tuote- ja palveluvirheitä ja vikaantumisia
• Lyhennetään läpimenoaikaa ja parannetaan toimitusvarmuutta
• Lasketaan valituksia ja niiden kiistämisiä (kuluttaja ja riitaoikeudenkäynnit)
• Lasketaan virheellisten hallinnollisten raporttien määrää.
• Lyhennetään kriittisen potilaan prosessiaikaa poliklinikalla

Läpimurtomallit ja menetelmät

Läpimurto vastaa kysymykseen:

”Kuinka vähennän ja poistan asioita, jotka ovat väärin tuotteissani, palveluissani tai prosesseissani ja niihin liittävässä asiakkaan tyytymättömyydessä?”

Läpimurtomallit on suunnattu ongelmiin, jotka luovat asiakastyytymättömyyttä, huonoa tuote- tai palvelulaatua ja virheitä niin, että tuote tai palvelu ei täytä tiettyjen ulkoisten tai sisäisten asiakkaiden tarpeita. Ne ovat kroonisia ja koko organisaatiota ja liiketoimintaa koskevia.

Saavutetulla läpimurrolla on erittäin suuri vaikutus pääoman tuottoasteeseen (ROI). Tästä on lukusia esimerkkejä esim. NQA-tutkimuksissa (Malcom Baldrige National Quality Avard), joissa on seurattu laatujohdettuja yrityksiä vertailuryhmään. Baldrige voittajien arvo kasvoi 89 % verrattuna Standard & Poors Index of 500 stocks^/6/.

Mitä ”askeleita” ja toimia läpimurtoparannukset vaativat?

Tehokkaat läpimurtomallit vaativat:

1. Johtajat ovat antaneet valtuudet tiimeille läpimurtoon projekti projektilta, vuosi vuodelta ja nimeävät ja valitsevat itse projektit.
2. Projekteille on nimetty tiimit, joiden pitää löytää ongelmien juurisyitä, jotta voidaan ylläpitää hyödyt. Jos tehdään korjaus oireisiin, hyödyt eivät säily!
3. Tiimit laativat parantavia/korjaavia muutoksia ”syyllisenä” oleviin prosesseihin poistaen tai käsitellen syytä (syitä)
4. Tiimit työskentelevät funktioiden kanssa (esim. myynti, hankinta, tuotanto) ja suunnittelevat ja asettavat uudet ohjaukset, jotka estävät syiden paluun
5. Tiimit hakevat tapoja monistaa korjaavia toimenpiteitä lisätäkseen läpimurron tehokkuutta.
6. Kaikki tiimit noudattavat systemaattista faktaperusteista lähestymistapaa kuten esimerkiksi Six Sigmassa tai Kaizen leanissa, joka vaatii suorittamaan kaksi matkaa (Journey):
7. Diagnostinen matka (Diagnostic Journey)
   1. Oireista (ongelman olemassaolon todisteista, symptoms) teorioihin siitä, mikä saattaa aiheuttaa oireet;
   2. Teorioista teorioiden testaamiseen;
   3. Testien asettamisesta juurisyiden todentamiseen. 
      Syiden löytämisen jälkeen alkaa toinen matka.
8. Parantava, korjaava matka (Remedial Journey)
   1. Juurisyistä parantaviin/korjaaviin (remedial) muutoksiin, jotka poistavat syyt prosesseista tai käsittelevät syitä.
   2. Parantavista/korjaavista toimista testaamiseen tai osoittamaan, että korjaava toimenpide toimii operatiivisessa olosuhteessa;
   3. Toimivasta korjaavasta toimenpiteestä käsittelemään muutosvastarintaa;
   4. Muutosvastarinnan käsittelystä luodaan uudet ohjaukset, jotka ylläpitävät parannuksen (muutostuloksen).
9. Riippumatta siitä, mitä millä nimellä tai ”brändillä” organisaatio kutsuu malleja, läpimurto tulos syntyy vain suorittamalla molemmat matkat täydellisesti (diagnostinen ja parantava matka, Diagnostic, remedial journey)

P.S. Esittelin edellisessä artikkelissani ”Olisiko tuottavuushypyn aika vai kärvistelemmekö!” yksinkertaisen laskukaavan, kuinka yritys voi määrittää strategiatasolla vuosittain tarvittavien projektien määrän ja tähän liittyvän henkilöstömäärän ja kompetenssin.

Lean Six Sigma ja Kaizen lean

Viimeaikaisista kaikkein menestyvin on Six Sigma tai Lean Six Sigma DMAIC. Kaizen lean puolella vastaavaa menetelmää/tehoa ei ole syntynyt. Lähinnä tätä on Shingijuitsu (www.shingijutsuusa.com) käyttämä menetelmä, josta mm. on kerrottu Bestseller kirjassa ”The Lean Turnaround – How Business Leaders Use Lean Principles to Create Value and Transform Their Company”^/7/. Menetelmä ei kuitenkaan ole ”avoin” kaikkien saatavilla oleva kuten Lean Six Sigma (SFS ISO 13053), joka on ”luovutettu” ASQ:n käyttöön 1997 (ASQ= USA:n Laatuyhdistys). Brändin omistaa edelleen Motorola ®. Tämä on syy, miksi Six Sigma kirjoitetaan isoilla alkukirjaimilla (erisnimi) ja lean pienellä kirjaimella.

Hyvä artikkeli löytyy myös professori Bob Emilian – QualityDigest.com ”What Went Wrong?”^/8/ 24.2.2016, jossa hän tiivistää leanin nykytilanteen.

”Lähes 30 vuotta lean liikkeen syntymisen jälkeen, on levinnyt laajalle yksimielisyys, että asiat eivät ole menneet suunnitelman mukaan. Tietysti meillä on joitain huomionarvoisia onnistumisia (erityisesti niillä, jotka ovat työskennelleet Shigijutsun kanssa), kuitenkin heitä on paljon harvemmassa kuin kukaan uskoo, jotka ovat saaneet aikaan lean johtamisella laaja-alaisia hyötyjä kaikille sidosryhmien jäsenille.”

”Nearly 30 years after the start of the lean movement, there is widespread agreement that things have not gone according to plan. Of course, there have been some notable successes (particularly from those who worked with Shingijutsu), yet they are far fewer in number than anyone expected, given the wide-ranging benefits of lean management to all stakeholders.”

Olemme kuitenkin onnistuneet pitkillä Lean Six Sigma Black Belt ja Green Belt++ (++QKK laajennus, DoE) ja Lean-johtajakursseilla saamaan erinomaisia läpimurtotuloksia seuraamalla tarkasti alan kehitystä ja tehtyjä BB ja GB -projektitöitä, erinomaisia opinnäytetöitä, väitöskirjoja jne. Viimeisin väitöskirja tupsahti viime viikolla. Kiitos Jukka. Ja lisää on ”putkessa”. Sertifioidut henkilöt ovat myös menestyneet erinomaisesti työmarkkinoilla. www.sixsigma.fi (Kokemuksia Lean ja Six Sigmasta)^/9/.

Lean Six Sigmasta on tullut kaikkein tehokkain parannuksen ”brändi” sen jälkeen, kun Motorola ensimmäisen kerran käytti sitä laadun parannuksen menetelmänä ja USA:n presidentti palkitsi menetelmän 1988 Dallasissa Malcom Baldrige National Quality Award -palkinnolla, USA:n nykyinen laatupalkinto. Six Sigman ”muokkasi” nykyiseen tehoonsa mm. ABB, General Electric, Allied Signal, ASQ jne.

Menetelmän loi alkujaan tri J. M. Juran ja toi sen esiin 1970-luvulla, josta Motorola sen nappasi. On huomattava, että Juran oli merkittävä japanilaisten laatukouluttaja. Juranin Autobiografissa^/10/ lukee:

”I visited Toyota Motor Company during several of my trips to Japan … I developed a good rapport with Mr. Soichiro Toyoda … he prepare chapter on quality in the automotive industry for my Quality Control Handbook, third edition.” 1979.

Ympäri käydään ja yhteen tullaan! Toyotan pääjohtaja kirjoittaa ”Laadun Raamattuun” osion. Varmaan ymmärretään, miksi laatu on nro 1. Toyotalla!Lean Six Sigman menetelmät ja työkalut sisältävät monia yleispäteviä (universaaleja) periaatteita niin tuotantoon kuin palveluun.

Lean Six Sigma yhdistää täsmälliset tilastolliset ja teknologiset menetelmät ja työkalut datan keruuseen ja analysointiin.

Yhteenveto

Läpimurtoparannus on ”uusi” keino parantaa yrityksen tuottavuutta ja tulosta. Läpimurtoparannus kohdistuu ”krooniseen” hukkaan, joka on syntynyt tuotteiden ja prosessien suunnitteluheikkouksista.

Arvioitu kokonaiskustannus on 25-45 % tuotteiden myynti- ja jalostuskustannuksista. Yritys ei voi menestyä pelkästään suunnittelemalla uusia tuotteita ja palveluja ja olettaa, että nämä suunnitelmat ovat täydelliset ja sen jälkeen vain toteuttamalla ja ohjaamalla näitä ja ongelmien syntyessä taistelemalla ja sammuttamalla paloja reklamaatioihin vastailemalla ja korvauksia jaellen – Fire-Fighting.

Uusi paradigma korvaa tuottavalla (10-15 %) läpimurtoparannuksella tulipalojen sammuttamisen niin kauan kunnes suunnittelun prosessit saadaan merkittävästi paremmiksi. Tähän menee varmaan vuosikymmeniä vaikka yritystä on. Design for Six Sigma!

Parannukseen on löytynyt universaali, yleispätevä menetelmä, josta on ”brändätty” mm. Lean Six Sigma, joka on tehokkain ja todistettu kroonisten ongelmien ratkaisumenetelmä, joka nyttemmin on standardoitu SFS ISO 13053 ”ratkaisemaan vakavia liiketoiminnan ongelmia”.

Lähteet:

1. Jack Welch: ”Straight from the Gut” 2001
2. Mike Rother: ”Toyota Kata – Ihmisten johtamista kohti parantamista, mukautumista ja parempia tuloksia” 2010, käännetty 2011
3. SFS-EN ISO 9001:2015
4. Matti Alahuhta: Johtajuus –kirkas suunta ja ihmisten voima, 2015
5. J.M. Juran ”Managerial breakthrough” 1964
6. Business Week: ”Bertting to Win on the Baldie Winners”, 1993
7. Art Byrne: ”The Lean Turnaround – How Business Leaders Use Lean Principles to Create Value and Transform Their Company” 2013
8. Bob Emiliani:”What went wrong”, QualityDigest.com 24.2.2016
9. www.sixsigma.fi/Kokemuksia Lean Six Sigmasta
10. Dr. Joseph M. Juran: ”Architect of Quality – the autobiography of Dr Josep M. Juran” 2004