Olisiko tuottavuushypyn aika vai kärvistelemmekö! – Kuinka lasketaan tarvittavien parannusprojektien määrä?

Suomessa on lähes vuoden ajan keskusteltu pääministeri Juha Sipilän ja hallituksen vaatimasta tuottavuushypystä (Kuva 1), joka muodostui kolmesta osasta: Hallituksen toimenpiteet (verot ja maksut) 5 %, työmarkkinoiden toimenpiteet (palkat ja työaika) 5% sekä yritysten ja julkisen sektorin toimenpiteet (myynnin lisäys ja kustannusten laskeminen) 5%. Kahdesta edellä mainitusta on lehdistössä keskusteltu ja keskusteltu ja varmaan kohta päästään johonkin kompromissiin.

Ilman keskustelua on jäänyt yritysten ja julkisen sektorin tuottavuushyppy, se varsinainen generaattori, joka hyvinvoinnin tuo. Kuinka tuottavuushyppy, reaalinen tuotos/panos suhteen kasvu, enemmän tulosta vähemmillä panoksilla, voitaisiin saada aikaan? Erityisen ongelmallista tuottavuushyppy tuntuu olevan julkisella sektorilla, jossa on vierasta tuottavuuden/ laadun parannus resursseja vähentämällä!

Jatkuva parantaminen vai tuottavuushyppy?

Jatkuvia parannuksia tapahtuu joka päivä jokaisessa organisaatiossa. Tämä on selviytymisen strategia. Jos ei onnistu, on tehtävä paremmin. Jos kaadut liukkaalla, on noustava ja jatkettava matkaa! Parannus on aktiviteetti, jota jokainen suorittaa tehtävätasolla päivästä päivään. Korjaamiseksi tätä joskus rehellisesti sanotaan. Joskus opitaan virheistä, usein ei! (Kuva 2)

Korjataan virheitä, vikoja, tehdään töitä uudestaan ja taas uudestaan. Tyypillisesti joka kolmas toiminto epäonnistuu. Aivan oikein 30-40 % työsuorituksista jollain tavoin epäonnistuu eli kääntäen tekemämme työn vaikuttavuus eli saanto on 60-70 %:n luokkaa Suomessa. Emme ole maailman kärkimaita, ei lähimainkaan. Organisaatioiden laatukustannukset ovat 25-35 % eli Suomen tasolla 72-100 miljardia €. On mistä ottaa, on mitä parantaa!

Tuottavuushyppy, joka tunnetaan myös läpimurtostrategiana, breakthrough improvement, tarkoittaa jotain muuta. Uskon, että tätä myös Juha Sipilä insinöörinä tarkoitti. Läpimurtostrategia tunnetaan laadun parannuksena, ja nykyisin myös Six Sigmana tai Lean Six Sigma -parannuksena, jos parannuksella saavutetaan Six Sigma -taso (3,4 PPMO, virhettä/miljoona mahdollisuutta) tai 10x suoritusarvo nykytilaan nähden. Konsepti on alkujaan kehitetty USA:ssa 1920-luvulla kunnes Motorola ja GE sen popularisoivat 1990-luvulla ja nyt vuonna 2015 ISO standardoi menetelmän.

Menetelmä on laajalle levinnyt maailmalla ja samalla yleinen laatukustannustaso on 10-15 %-yksikköä parempi^/1/ kuin Suomessa. Menetelmän vaikuttavuus ja soveltuvuus on tieteellisesti testattu ja hyväksytty Suomenkin kansalliseksi standardiksi SFS ISO 13053 ”Prosessin kehittämisen kvantitatiiviset menetelmät. Six Sigma.” Läpimurtomenetelmällä, Lean Six Sigmalla, saavutetaan merkittävä kustannusten pieneneminen, asiakastyytyväisyyden kasvu, lyhyempi läpimenoaika ja erinomaiset liiketoimintatulokset.

Läpimurtoparannus

Läpimurrossa tarvitaan erityisiä menetelmiä ja tukitoimia, jotta saavutetaan merkittävät muutokset ja tulokset. Läpimurto vaatii myös erilaisen suunnittelun ja ohjauksen. Läpimurrossa on otettava askel taakse ja löydettävä, kuinka voidaan estää nykyinen suoritustaso ja löytää parempi suoritustaso nykyiseen toimintaan.

Staattisessa ympäristössä, kuten Suomi ja suomalaiset yritykset pääosin ovat, muutos on tabu, kielletty. Siksi se on niin vaikea. Madam Pompadour totesi kirjeessään kuningas Louis XV:lle: ”Meidän jälkeemme, vedenpaisumus!” 15 vuotta Louisin kuolemasta alkoi Ranskan vallankumous! Näin taitaa moni yritys-, organisaatio- ja ammattiyhdistysjohtajakin vielä ajattelevan.

Läpimurtomallit ja menetelmät

Läpimurto sana herättää kysymyksen, kuinka voin pienentää tai eliminoida asioita, jotka ovat väärin päivästä toiseen? Hallittu läpimurto tapahtuu vain ja ainoastaan projekteissa, jossa hallitaan erityinen ”murtotekniikka”. Projektia tarvitaan, jotta saadaan aikataulu ratkaisulle.

Yrityksen johdon on sallittava muutos, purettava muutosta kieltävä tabu ja nimettävä parannuskohteet. Toisin sanoen on haastettava organisaation totutut tavat ja uskomukset. Ennen haastamista on uskallettava kyseenalaistaa toiminta.

Projekteille on nimettävä tiimit, jotka etsivät ongelmien juurisyyt, joihin parannus tukeutuu. Tiimi suunnittelee parantavat muutokset ”syylliselle” eli prosesseille ja poistaa tai käsittelee syitä. Tiimi työstää edelleen toimintoa soveltaakseen uudet säännöt ja ohjaukset, joilla estetään syiden paluu. Tiimi etsii lisäksi muitakin kohteita, joihin sama ratkaisu kävisi ja näin vahvistaa läpimurron vaikuttavuutta.

Kaikki tiimit seuraavat systemaattista yleispätevää, tosiasiaperusteista menetelmää , joka perustuu kahteen osioon^/1/. (Kuva 3)

• Diagnostinen matka oireista (ongelman olemassaolon todisteista, symptoms) teorioihin, mitkä voivat olla syyt oireisiin; teorioista teorioiden testaamiseen; testaamisesta juurisyiden (causes) vahvistamiseen.

Kun juurisyyt on löydetty, testattu ja vahvistettu, alkaa toinen matka

• Parannusmatka juurisyistä parantavaan prosessimuutokseen poistamalla tai käsittelemällä syitä; parannuskeinoista (remedies) niiden testaamiseen ja todistamiseen, toimiiko parannus tässä nimenomaisessa olosuhteessa; toimivista parannuskeinoista muutosvastarinnan käsittelyyn; muutosvastarinnan käsittelystä uusien toimintatapojen luomiseen niin, että parannus myös säilyy

Tällä hetkellä kaikkein tehokkain ja onnistunein läpimurtomenetelmä on Lean Six Sigma (Kuva 4), joka noudattaa Juranin yleispätevää menetelmää.

Kuinka monta projektia tarvitaan yrityksen tuottavuushyppyyn?

Jos lähtökohtamme on, että asiakkaat ja markkinat määrittelevät laadun, silloin organisaatiolla on oltava oikeat tuote- ja palveluominaisuudet ja samalla organisaation on jatkuvasti alennettava asiakkaisiin vaikuttavien tuote- ja toimitusvirheiden määrää saadakseen luottamusta ja lojaliteettia asiakkailta.

Tehokkain tapa lisätä kilpailukykyä lyhyellä aikavälillä on pienentää kustannuksia ja vain niitä kustannuksia, jotka heijastuvat asiakkaisiin huonona laatuna. Näin vahvistetaan kustannuskilpailukykyä ja asiakastyytyväisyyttä.

Toinen tapa kasvattaa kilpailukykyä ja laatua on lisätä/muuttaa tuote- ja palveluominaisuuksia, mutta tämä lisää kustannuksia. Vaikuttavuutta on myös vaikea etukäteen tietää. Innovaatioiden ja tuotekehityksen tie!

Oletetaan, että yrityksen/organisaation liikevaihto on 100 milj. € ja sen on parannettava kilpailukykyä vähentämällä kustannuksia 10 % seuraavan 2 vuoden kuluessa eli tehtävä 5 % tuottavuushyppy vuodessa.

Kuinka monta parannusprojektia on tehtävä? Laskenta muodostuu kuudesta askeleesta:

1. Tunnistetaan organisaation kustannusten/säästöjen pienennystavoite esim. 10 milj. € kahdessa vuodessa eli 5 milj. €/vuosi.
2. Käytetään yleistä Lean Six Sigma -projektin keskiarvoista tuottoarviota 250000 €/projekti. (Green Belt projekti n. 40000 €/projekti). Tästä päädytään noin 20 parannusprojektiin/vuosi.
3. Lasketaan, kuinka monta projektia voidaan saada valmiiksi vuodessa ja kuinka monta asiantuntijaa tarvitaan? Jos projektin valmistumiseen menee 4 kuukautta ja Six Sigma Black Belt , läpimurron asiantuntija, ”laatulääkäri” vetää kaksi projektia samanaikaisesti neljässä kuukaudessa, tarkoittaa tämä noin 6 projektia/vuosi per Black Belt. Organisaatioon tarvitaan siis 3-4 Six Sigman osaavaa BB:tä.
4. Arvioidaan kuinka monta osa-aikaista työntekijää, Green Beltiä, Yellow Beltiä ja operaattoria tarvitaan tiimiin avustamaan Black Beltiä tavoitteen saavuttamisessa. Oletetaan 4 henkilöä eli tiimi muodostuisi 1+4 henkilöstä. Tarvitaan noin 30-60 henkilöä ja heidän työpanostaan 5-10 % vuodessa projektin aikana.
5. Tunnistetaan huonon suoritusarvon omaavien prosessien erityis-kustannukset, hukkakustannukset, potentiaali, ja valitaan tästä listasta ne kohdat, joiden kustannus ylittää 250000 €. Jos listaa ei ole, on perustettava erityinen tiimi kartoittamaan huonon laadun kustannuskohdat, hukat ja tekemään näistä priorisointi, Pareto-analyysi. Priorisoinnissa on huomioitava toki muutakin. (Kuva 5) Yleensä parannuksen toteutus ei vaadi investointeja. Laskennallinen ROI on yleensä > 25, vain ”hienosäätöä”. Suorat kustannukset jäävät alle 15 %, joten tätä kustannusta ei aina huomioida laskennassa.
6. Projektien valinta. Edellä olevaa menetelmää ja ”mahdollisuuslistaa” voi käyttää johtoryhmäkeskustelussa, jotta varmistetaan oikea määrä parannustoimenpiteitä ja resursseja asetettuun tavoitteeseen nähden. Johto valitsee osana strategista suunnittelua projektit, nimeää henkilöt ja antaa resurssit. Näin vaatii myös uusi ISO 9001:2015.

Yhteenveto

Jokainen yritys tekee parannuksia, mutta voittajia ovat ne, jotka parantavat nopeimmalla tahdilla … ja ovat lopulta markkinajohtajia!

Lean Six Sigma -projekteista esimerkkejä niin koti kuin ulkomailtakin sivullamme www.sixsigma.fi.

Lähteet:

1. Joseph DeFeo, J. M. Juran: Juran’s Quality Essentials for Leaders, 2014
2. SFS-EN ISO 13053
3. SFS-EN ISO 9001:2015
4. J. M. Juran, J. A. DeFeo: Jurans´Quality Handbook – The Complete Guide to Performance Excellence, sixth edition (2010)