Lean Six Sigma Beltit – osa kahdeksatta hukkaa

Lean Six Sigma Beltit – osa kahdeksatta hukkaa

Rahan hinnan noustessa ja sen arvon laskiessa yksikään organisaatio ei luultavasti voi tehdä tarpeekseen sopeutuakseen muuttuvaan ympäristöön. Alkuvuosi on antanut esimakua viiveellä tapahtuvien globaalien ilmiöiden vaikutuksista talouteen ja siten yleiseen tavaroiden ja palveluiden kysyntään. Ekonomit (muut kun allekirjoittanut) puhunevat yleisesti ”markkinatilanteesta”, joka lienee tällä hetkellä monin paikoin ”epävarma”. 

Tyypillisesti sopeutuminen tulevaisuuden ”markkinatilanteeseen” tarkoittaa säästämistä, henkilömäärästä leikkaamista tai omien hintojen nostamista. Näiden yleisyys suomalaisessa yrityskentässä kertoo vallitsevasta mielikuvituksen köyhyydestä. Haluaisin edelleen nähdä sen television studiokeskustelun, jossa vaihtoehdoksi vaikeaan tilanteeseen ehdotetaan vaihtelun pienentämistä tai laadun parantamista (onnistumismahdollisuuden kasvattamista ja parempia ominaisuuksia). Oppimista tuottavuuden kehittämiseksi!

Monessa organisaatiossa ei ole oikeastaan onnistuttu omaksumaan mitään uutta edellisten vuosikymmenten aikana vaan näitä leikkaamisen ja niukkuuden peruslääkkeitä annostellaan säännöllisesti, kun edessä on jonkinlainen uhkakuva kysynnän laskusta tai muusta vaikeudesta. Sopeutuminen ei poikkeuksia lukuun ottamatta tarkoita uuden tiedon luomista, oppimista tai jotain lisää, vaan siinä on kaiku puolustautumista ja jostain vähemmästä.

No ketä tästä mielikuvituksen köyhyydestä voidaan syyttää? Ilmiselvästi tietenkin organisaatioiden johtoa, koska se niitä toteuttaa, mutta tämä ei kovin reilua vähintäänkin kahdesta syystä. 

Ensiksi vaatii johdolta poikkeamista perinteisestä ja odotetusta liturgiasta, jos todetaan että sopeudumme onnistumalla paremmin ja rupeamme tekemään rahaa laadun avulla. Tämä on jo hankalaa siitä syystä, että moinen tarkoittaisi sen tunnustamista, että emme ole tähän mennessä vielä osanneet tehdä asioita onnistuneesti ja meillä on ollut tapana epäonnistua systemaattisesti. Eli jotain, jota kukaan ei haluaisi itsestään tai omasta organisaatiosta hyväksyä. 

Toiseksi syytös on epäreilu, koska laadun johtamisesta ja merkityksestä organisaation toimintaan ei vain ole tarpeeksi tietoa tai sitä ei ole ymmärretty tarpeeksi laajasti, että niitä voisi ajatella ”tavallisena lähestymisenä”. 

Käyttämättömien Belttien hukka 

Hukasta tai sen olomuodoista on meidän artikkeleissamme kirjoitettu aikaisemminkin. Toki ei ehkä niin paljon kuin luulisi. Enkä mene tässäkään niiden olomuotoihin (muda, mura ja muri) sen syvemmin. Yhteenvetona voisi todeta, että hukka on hyvä linssi, mutta ei koko totuus tehottomuudesta tai epäonnistumisesta. Hyvä yhteenveto arkistojen kätköistä: Lean ja hukka – Muda, Mura ja Muri.

Näkyvien hukkien (muda) listalta yleensä löytyy sinne lisätty kahdeksas hukka, eli käyttämätön osaaminen tai taidot. Tämä on sopeutumisen ja toiminnan parantamisen kannalta varsin kiintoisa.

Käyttämättömillä taidoilla tai tiedolla yleensä viitataan henkilöstöillä olevaan osaamiseen ja tietoon tekemisestä, joita organisaatiossa ei ole osattu tai ymmärretty käyttää hyödyksi. Yksi olomuoto tästä on koulutetut Lean ja Six Sigma osaajat, lähinnä Green ja Black Beltit, joita ei organisaatiossa hyödynnetä! Tähän törmää toistuvasti ja on hämmästyttävää miten yleistä tämä välinpitämättömyys johdon puolelta eri organisaatioissa saattaa olla. 

Johto kouluttaa osaajia, saa koulutuksen aikaisesta projektista organisaatiolle yleensä hyötyä (katso lisää tuloksista: Suomalainen Laatu 2020), mutta asiaa ei johdeta pidemmälle. Ihmiset palaavat omaan leipätyöhönsä, kun on ”kaikenlaista kiirettä”.

Seurauksena on, että ihmiset eivät voi kehittää osaamistaan eteenpäin, eikä organisaation suorituskyky (kyky onnistua) itseasiassa parane merkittävästi aikaisemmasta, muutamaa paikallista projektia huomioimatta. Vaihtelu ei pienene, eikä sopeutumista tapahdu! Ajaudutaan perinteisiin menetelmiin, porkkanaa ja leikkauksia. Tämä on traagista, koska innostusta tiedon luontiin (parannukseen) ja asioiden tutkimiseen ehkä olisi!

No mistä tämä johtuu, ehkä mielikuvituksen puutteesta? Uskoisin, että kyse on ensisijaisesti tiedon ja ymmärtämisen aukosta, koska harvalla meistä kuitenkaan niin hyvin leikkaa, että voisi keksiä omasta päästä mitään kovin monimutkaista tai toimivaa.

On siis sinänsä onni, että mielikuvitusta ei tarvitse käyttää tai ottaa suuria henkilökohtaisia riskejä. Sillä rakenne laadun johtamiselle on olemassa ja hyväksi todettu. Ratkaisu on perusasioissa ja laadun johtamisen kolmen ydinprosessin ymmärtämisessä. Prosessit on siis jo keksitty ja hyväksi todettu. Juranin Trilogia laadun johtamiseen siis (taulukko 1 alla)! 

Trilogiasta on ymmärrettävä, että kyseessä on laadun johtamisen kolme perusprosessia ja varsinaiset keinot prosessien sisällä voivat vaihdella. Suomessa ”Quality Management” on historiallisesti käännetty ”Laadun hallinnaksi”, mikä on passiivisuudessaan lamaannuttava sanapari. 

Ei laatu tapahdu sattumalta, jotta sitä pitäisi hallita kuten kaaosta tai karjalaumaa, sitä pitää johtaa eri tasoilla, jotta saadaan mitä halutaan! Toki kyllä asioita saadaan tapahtumaan ilman johtamistakin, mutta ei välttämättä sitä mitä tarvittaisiin. 

Käyttämättömien Belt-osaajien hukan kannalta trilogian parannuksen ja ohjauksen universaalit ovat varsin oleellisia (toki suunnittelua ei saisi laiminlyödä: Laadun suunnittelu – kilpailukyvyn peruskallio). Näiden välinen ero pitäisi tehdä selväksi, että ei ajauduta päivittäisen ohjauksen vietäväksi sammuttelemaan erilaisia tulipaloja, jolloin ei jää aikaa estää niiden syitä. 

Johdon tulisi rakentaa osaksi omaa johtamisen järjestelmäänsä (ei saa sekoittaa tietojärjestelmään) systemaattiset keinot löytää epästabiilisuuden ja suorituskyvyn ongelmat ja priorisoida kokonaisuuden kannalta oleelliset krooniset ongelmat Belteille ratkottavaksi. 

Keskeistä on ymmärtää, kuinka parannus on aina eräänlainen interventio. Päivittäinen ohjaus ei voi oman työnsä ohessa parantaa, vaan siihen tarvitaan ”näkökulma joka on pari askelta poispäin” jotta voidaan selvittää tarvittavat muutokset suorituskyvyn parantamiseksi (onnistumisen lisäämiseksi). Tämä on Juranin trilogiassa syyn ja lääkkeen selvittämisen vaiheet (cause – remedy).

Harmillisesti päivittäinen ohjaus ja siinä tarvittava vianetsintä (troubleshoot) helposti sekoittuu parantamiseen ja monessa organisaatiossa onkin käytössä enemmänkin jatkuva korjaus, kuin jatkuva parannus. Sinänsä virheet ja vianetsintä kertovat potentiaalista, mutta niiden poistaminen vaatii muutosta tapaan kuinka niitä synnyttävään prosessia toteutetaan tai ohjataan. Kun prosessin epäonnistuminen vähenee uusien tutkitusti toimivien ohjausten avulla, on mahdollista kilpailla sekä hinnalla että laadulla (ominaisuudet ja toimivuus)!

Läpimurrot johtamisessa

Yleensä organisaatiossa halutaan jotain parempaa, koska organisaation tulee jollain tavalla pystyä muuttumaan vastatakseen muuttuviin asiakkaiden ja ympäristön tarpeisiin. Halutaan lisää tuottoa, tehokkuutta ja vähemmän kuluja ja epäonnistumista.

Yksi lähestyminen paremman tavoitteluun on laatu ja laadun parannus. Tämä ei kuitenkaan tapahdu itsestään, vaan parannusta tulee johtaa määrittämällä mitä prosessia pitää tarkastella (linkki omaan toimintaan ja tarkoitukseen), mikä on keskeinen tavoite ja mitkä ovat resurssit ja rajoitteet (aika ja budjetti). Sitten pitäisi vielä johtaa projektit maaliin, eli seurata edistymistä ja poistaa esteitä toteutuksen ja tutkimisen tieltä. Tähän yleensä sovelletaan jotain toimivaksi todettua kehystä kuten Six Sigma, joka pohjautuu pitkälti Juranin parannuksen prosessiin.

Systemaattinen parannuksen johtaminen valitettavasti tuntuu kuitenkin olevan harvojen utopiaa ja projekteja valitaan enemmänkin alhaalta ylös, kuin ylhäältä alas yhteistyössä. Otetaan mitä nähdään ja tehdään yksinkertaisista ja pienistä asioista monimutkaisia ja isoja. Isketään DMAIC-leima asioihin, jotka eivät sitä ole. Liian usein toiminta on puuhailua, jota siedetään, kun ei tiedetä vaatia kunnon analyysejä tai oikeaoppista soveltamista.

Jos projekteja ei systemaattisesti valita ja johdeta, on riski epäonnistua tyystin kokonaisuuden sopeuttamisessa muuttuvaan ympäristöön. Sillä vaikka toteuttaminen olisi kuinka onnistunutta, ei lopputuloksella ole suurta väliä, jos projektilla ei ole suurta merkitystä kokonaisuuteen (Pareto-efekti, 80:20-sääntö). Hyvällä projektilla ei ole hyvästä toteutuksesta huolimatta välttämättä merkittävää vaikutusta, jos projekti on väärä ja taustalla ei ole perustelua ”miksi tehdään”.

Jotta sopeutuminen ympäristöön ja parantaminen olisi jatkuvaa, ei ole tarpeeksi että prosesseissa tehdään läpimurtoja vaan myös organisaation johtamisen ja kulttuurin pitää kokea läpimurrot eri tasoilla.

Juranin transformaation läpimurtomallissa on kuusi läpimurtoa eri tasoilla organisaatiota, joita vaaditaan organisaation kulttuurin muutokseen ja siihen että laadun johtamisesta tulee pysyvää. Listattuna vaaditut läpimurrot ovat: ihmisten ja asioiden johtaminen, organisaatio ja rakenne, nykyinen suorituskyky, tieto, kulttuuri ja sopeutumiskyky.

Huomattavaa on, että onnistuneet projektit ja läpimurrot tiedossa (nykyisessä suorituskyvyssä) on vain osa kokonaisuutta, joka ei itsessään vielä riitä muuttamaan kokonaisuutta.

Yhteenveto

Laatu on edelleen, tai viimeistään pian oleellista ja monessa organisaatiossa lähes käyttämätön keino sopeutua, toteuttaa organisaation tarkoitusta tai tehdä rahaa. Hyvä teoria on mitä käyttökelpoisin apuväline soveltamiseen. Laadun johtamisen universaalit prosessit (Juranin Trilogia) ovat oleellisia palasia kohti sopeutumista tiedon ja osaamisen luomisen avulla, mutta itse parantaminen vain osa muutosta, jota tarvitaan jatkuvaan sopeutumiseen ja laadun johtamiseen. Aloita siitä mitä voit hallita ja älä jätä osaajien taitoja ja potentiaalia käyttämättä!

Luettavaa ja lähteitä:

1. Joseph DeFeo, J.M Juran (2014) Juran’s Quality Eseentials for Leaders
2. Joseph DeFeo, J.M Juran (2017) Juran’s Quality Handbook – The Complete Guide to Performance Excellence