Lean Six Sigma – miksi se on tehokas, mitä sillä saavutetaan

Lean Six Sigma on hybridi, yhdistelmä, kahdesta hyvin tehokkaasta menetelmästä Lean ja Six Sigma. Miksi yritys ei voi käyttää vain Leania tai Six Sigmaa? Ennen kuin vastaan tähän kysymykseen katsotaan, mitä on Lean ja Six Sigma lyhytkurssina:

Leanin perusteet

Lean alkaa aina ARVOSTA ja arvon konseptista. Lean -maailmassa kaikki tuotteen ja palvelun arvo on määritetty asiakkaan näkökulmasta. Leanissa tarkastellaan prosesseja, tehtäviä, palveluja lisäarvosta, jonka ne luovat. Jos prosessi, työsi, palvelusi ei luo lisäarvoa asiakkaalle, se on hukkaa. Tämä voidaan ilmaista liiketoimintatermein niin, että lisäarvon tuottaminen lisää liikevaihtoa ja hukan esiintyminen tai lisääminen aiheuttaa kustannuksia. Cash in – cash out, ei ole olemassa aktiviteettia tai työtä, jonka voisi laittaa molempiin luokkiin: joko rahaa tulee tai sitä menee. Leanin perustuvaa laatua oleva pyrkimys ja mielen tila, filosofia, on jatkuva hukan eliminointi. Jotta tämä onnistuu, on hukka tunnistettava, mitattava, kehitettävä sen eliminointimenetelmä ja toteutettava se. Tähän asti kaikki onkin helppoa, mutta kun sanomme, mitä hukka konkreettisesti on ”meidän organisaatiossa” tai ”minun työssäni”, tulee mutta, mutta. Hukan sokeus iskee silmiimme. Näemme hukan (8 kuoleman hukkaa: ylituotanto, odotus, kuljetus, yliprosessointi, varastot, viat, liike, käyttämättömät resurssit) tuiki normaalina ja asiaan kuuluvana. Miten me nämä voisimme eliminoida!

Toinen perustuvaa laatua oleva Leanin periaate on systeeminäkemys arvon virtauksesta. Arvovirtaus (value stream) kokonaisjaksoaika (tai läpimenoaika), joka kuluu, kun asiakas esittää tilauksensa/tarpeensa ja saa sen käyttöönsä tai tyydytettyä. Tämä aika pyritään saamaan niin lyhyeksi kuin mahdollista. Siis ei riitä, että teemme vain lisäarvoa. Meidän on saatava aikaan myös arvovirtaus. Tämä tapahtuu imuohjauksen avulla. Imuohjaus on asiakasohjautuva prosessi. Tehdään, Leanissa imetään, vain se, mitä asiakas tarvitsee. Kuinka arvovirtaus voidaan kuvata. Menetelmän nimi on ”Arvovirtakuvaus” (Value Stream Mapping, VSM). Katso tarkemmin artikkelia: ”Arvoa palveluihin ja tuotteisiin – uusi lähestymistapa Leaniin”

Six Sigman perusteet

Six Sigma on virallisesti syntynyt 1987. Insinööri, joka loi Six Sigman 80-luvun alkupuolella oli Bill Smith Motorolalla. Hän kuoli sydänkohtaukseen vuonna 1993.

Hänen tyttärensä Majorie Hook kirjoitti muutama aika sitten Six Sigmasta: ”Minusta tuntuu, että ihmiset tekevät Six Sigmasta liian monimutkaisen ja liian teknisen. Isäni ajatus oli, että on aina huomioitava ihmiset, jotkahaluavat parantaa jotain. Hän halusi aina tehdä Six Sigmasta niin yksinkertaisen, että ihmiset voivat käyttää sitä.”

Bill Smith ehkä määrittelisi Six Sigman ”systemaattisena, tilastolliseen lähestymistapaan perustuvana liiketoiminnan parantamisena, jossa tavoite saavutetaan vikojen ja virheiden vähentämisellä.” Liiketoiminnan parantaminen virheitä ja vikoja vähentämällä tapahtuu analysoimalla prosesseja DMAIC- prosessilla ja työkaluilla. Tämä on ainakin osin tuttua ja olemme käsitelleet aihetta mm. kirjassamme: ”Six Sigma – Uuden sukupolven johtamis- ja laatumenetelmä”

Miksi Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma muodostaa äärimmäisen tehokkaan liiketoiminnan parannusmenetelmäyhdistelmän – hybridin. Lean korostaa ja keskittyy hukan minimointiin ja arvovirtaukseen (läpimenoajan lyhentämiseen) ja Six Sigma keskittyy virheiden ja poikkeamien minimointiin.

Kun tarkastellaan ”karkeasti”, missä tämä hukka on, havaitsemme, että se on prosessien, työvaiheiden ”välissä”. Kun ihminen on keskittynyt työhönsä, hän ei ”näe” eikä osaa arvottaa tätä liiketoiminnallista hukkaa – 2 minuutin työ saattaa viedä päiviä. Koko prosessin tyypillinen tehokkuus – process efficiency – on luokkaa 2- 4 % .

Six Sigmassa keskitytään prosessin sisään. Työsuoritus tai prosessi ei vain onnistu. Koko prosessin läpivyörytetty saanto (ensimmäisellä kerralla oikein) on usein alle 10 %. Joudumme tekemään tuotteen tai palvelun yhä uudelleen, materiaalia kuluu ja saanto on heikko. Prosesseissa syntyy suuret määrät virheitä ja vikoja, joita emme normaalisti huomaa. Uudelleen tekemisestä on tullut hyväksytty tapa. Käytännössä tämä johtaa arvovirtauksen ongelmiin ja hukkaan. Olemme tuhon syöksykierteessä. Prosessin ongelmat siirtyvät arvovirran hukiksi (hidas läpimenoaika, varastot, viat jne) ja prosessien tehottomuus syntyy heikosta virtauksesta.

Yhdistämällä prosessivaiheiden ”välisen” hukan eliminointitekniikka, Lean, ja prosessien sisäisten virheiden eliminointitekniikka, Six Sigma, saadaan erittäin tehokas kokonaisuus, jota kutsutaan Lean Six Sigmaksi.

Leaniin on aikojen kuluessa syntynyt suuri joukko työkaluja, joilla prosessien välistä hukkaa voidaan pienentää ja arvovirtaa tehostaa (5s, VSM, imuohjaus, Poka-Yoke, SMED, Kanban jne). Prosessien vikojen vähentämiseen on Six Sigman myötä syntynyt lukuisa määrä tilastollisia työkaluja (prosessikuvaus, MSA, ANOVA, DoE, SPC jne). Miksi emme yhdistäisi näitä ja saisi kokonaisvaltaisen ”yleisemmän” liiketoiminnan kehittämismenetelmän. Ja näin on käynyt! Menestystarina jatkuu ja jatkuu.

Mistä Lean Six Sigman menestys ja pitkäaikaisuus johtuu

Liiketoiminnan parannusmenetelmiä tulee ja menee. Yleensä näiden elinikä on muutama vuosi, mutta Leanin ja Six Sigman osalta on toisin. Leanin virallista syntymäpäivää ei ole samalla tavalla kirjattu kuin Six Sigman, mutta Lean (Toyotan tuotantosysteemi) on noin 40 – 50 vuotta vanha ja Six Sigman virallinen 20. vuotis päivä oli 15.1.2007. On kysymys kymmenistä vuosista, jonka menetelmät ovat olleet elinvoimaisina. Siis jotain perustavaa laatua olevaa menetelmissä ja niiden käytössä on. Mikä selittäisi näin pitkää elinvoimaisuutta:

Lean Six Sigma on muuntunut koko liiketoiminnan parannusta koskevaksi menetelmäksi. Menetelmä ei ole tuotannon, laadun tai minkään muunkaan osaston/funktion yksinoikeus.Lean Six Sigma on ns. Road Map -perusteinen. Siinä on selkeä polku!Lean Six Sigman toteutuksessa on ”koulutusinnovaatio”. Tämä harvoin huomataan ja havaitaan. Koulutus ja oppiminen tapahtuu oikeassa prosessissa ja oikealla prosessilla (ei esimerkkiprosesseilla tai teoreettisesti). Koulutusprojekti tuottaa merkittävän parannuksen. Quality Knowhow:n koulutuksessa olleiden Lean Six Sigma Black Belt -koulutusprojektien keskituotto on n. 210000 €/projekti/vuosi ja Green Beltienkin on noin 30000 €/projekti. Tulokset vastaavat kansainvälistä tasoa. Huikea tulos! Lean Six Sigmassa liitetään tehokkaasti erilaiset kehitystyökalut yhteen (Lean ja Six Sigma) ja menetelmät perustuvat tieteelliseen lähestymistapaan. Menetelmiä kehittää suuri joukko tiedemiehiä ja tutkimuslaitoksia. Menetelmät eivät ole ”yhden miehen” show.Lean Six Sigmassa on tarkat onnistumisen mittarit. Samalla voidaan menetelmää evaluoida tosiasia pohjalta.Lean Six Sigma on laajentunut kaikkialle liiketoimintaan tuotannosta hallintoon ja markkinointiin. Valmistavasta teollisuudesta palveluihin ja esim. terveydenhoitoon.Lean Six Sigmalla saadaan aikaan todistettavasti tuloksia. Tulokset on luettavissa rahassa yritysten virallisista vuosikertomuksista ja tilinpäätöstiedoista.

Leanin ja Six Sigman yhdistäminen Lean Six Sigmaksi 1990-luvulla oli perusteltua. Se on yksi tehokkaimpia liikkeenjohdon parannusmenetelmiä.